Генри Марш - Призвание. О выборе, долге и нейрохирургии

Однако вопреки всему я по-прежнему чувствовал огромную личную ответственность за каждого из своих бедных пациентов. Конечно, вполне могло быть, что мое возросшее недовольство связано и с тем, что мне доводилось оперировать все меньше и меньше. Хотя по сравнению с некоторыми другими хирургами мне еще повезло, ведь у меня было целых два операционных дня в неделю. Многие из моих коллег оперируют один-единственный день в неделю; впору задаться вопросом: а чем им заниматься остальное время? В последние годы число хирургов в стране заметно увеличилось, тогда как операционных, необходимых для работы, больше не стало. Или же, в конце концов, причина моего раздражения могла крыться в том, что я состарился и устал – и мне в самом деле пора уходить. Часть меня с нетерпением ждала увольнения: я избавлюсь от вечной тревоги и переживаний и сам смогу распоряжаться собственным временем. Но другая часть моего разума считала, что на пенсии моя жизнь резко опустеет и будет мало чем отличаться от смерти; что меня поджидает старческая беспомощность и, возможно, скорая деменция, на которой моя жизнь, собственно, и завершится.

За выходные поступило меньше неотложных пациентов, чем обычно, и в отделении интенсивной терапии хватало пустых коек – весьма вероятно, что мне удастся приступить к запланированным на сегодня операциям в назначенное время. Хейди, анестезиолог, вернулась из длительного отпуска по уходу за ребенком и снова приступила к работе, правда, не на полную неделю. Мы были старыми друзьями, и я очень обрадовался ее возвращению. Хорошие отношения между хирургом и анестезиологом исключительно важны, особенно если возникают проблемы, так что в сложных случаях без коллеги, с которым ты дружишь, попросту не обойтись.

Я зашел в наркозную комнату, где Хейди вместе с помощницей уже погрузила Питера в наркоз. Помощница налепила широкий пластырь на лицо Питера, чтобы зафиксировать эндотрахеальную трубку – ту самую, которую Хейди перед этим вставила ему через рот и трахею прямо в легкие. Лицо Питера скрылось за полоской пластыря, и процесс деперсонализации – который начинается, когда введенные внутривенно препараты для анестезии оказывают свое действие и пациент теряет сознание, – завершился. Я наблюдал за этим процессом тысячи раз; его, без сомнения, можно отнести к одному из чудес современной медицины. Только что пациент бодрствовал и вовсю разговаривал, волнуясь из-за предстоящей операции – хотя такие хорошие анестезиологи, как Хейди, непременно постараются успокоить и утешить, – и вот, спустя считаные мгновения, едва наркоз, введенный в вену на руке, попадает через сердце в мозг, пациент вздыхает, его голова чуть откидывается назад, и он тут же погружается в глубокий сон. И каждый раз у меня возникает упорное ощущение, будто душа пациента в этот миг покидает тело в неизвестном направлении, а передо мной остается совершенно безжизненное, пустое тело.

– Возможно, будет кровь, – предупредил я Хейди, – а еще могут быть проблемы со стволом мозга.

Когда возникают неприятности с нижним участком ствола мозга, известным как продолговатый мозг, у пациента могут резко измениться пульс и кровяное давление – вплоть до остановки сердца.

– Не переживайте, – ответила она. – Мы ко всему готовы. У нас большая капельница и полно крови в холодильнике.

Питера вкатили в операционную, и мы все вместе переложили его на операционный стол лицом вниз; голову пациента придерживал Сами.

– Ничком, нейтральное положение, голова наклонена, – сказал я ему. – Зафиксируйте череп. Срединный разрез с краниотомией чуть левее центра, и уберите заднюю часть C1  [6] С1 – шейный позвонок, также известный как атлант. . Позовите меня, когда доберетесь до твердой мозговой оболочки, я к вам присоединюсь.

Я вышел из операционной и направился в комнату отдыха хирургов, чтобы поприсутствовать на очередном собрании старших врачей, которое у нас устраивают по понедельникам. Собрание уже началось; в комнате сидели два менеджера, которым наше отделение подчинялось непосредственно, причем оба, должен добавить, мне нравились, я с ними неплохо ладил. На таких собраниях мы с коллегами обсуждали повседневную деятельность нейрохирургического отделения, а менеджеры рассказывали о его финансовом положении.

В тот день мы почти все время потратили на то, чтобы выпустить пар: неэффективная организация работы, типичная для больших больниц, у всех вызывала недовольство. По ходу беседы мы то и дело бросали друг другу голубую подушку в форме мозга, которую мне подарила сестра одного из американских интернов. С тех пор эта подушка служила чем-то вроде раковины-рога из «Повелителя мух» Уильяма Голдинга.

Заговорил Шон, старший из двух менеджеров. Он отказался взять подушку, которую я кинул ему.

– Боюсь, наш доход за последний год составил всего-навсего миллион фунтов, тогда как в предыдущем году мы заработали для траста целых четыре миллиона, хотя и работали ровно столько же. Раньше мы были одним из самых прибыльных отделений траста, но теперь это не так.

– Но куда могли подеваться три миллиона? – спросил кто-то.

– Не совсем понятно, – ответил Шон. – Мы много потратили на внештатных медсестер. А вы стали тратить слишком много на установку всяких железяк людям в позвоночник и к тому же принимаете слишком много неотложных пациентов. Мы получаем только тридцать процентов, если перевыполняем план по неотложным пациентам.

– Это же полный бред, – фыркнул я. – Как, по-вашему, отреагирует общественность, если узнает, что нас наказывают за то, что мы спасли слишком много жизней?

– Ну вы же знаете, зачем все это нужно, – сказал Шон. – Смысл в том, чтобы больницы перестали из корыстных побуждений относить к числу неотложных те случаи, которые неотложными не являются.

– Мы таким никогда не промышляли, – ответил я.

Тут следует упомянуть, что под прибылью в Национальной службе здравоохранения Великобритании подразумевается не прибыль в привычном понимании – скорее оценивается, насколько мы перевыполнили «финансовые целевые показатели», которые экономисты высчитали, основываясь на результатах за предыдущий год. Это крайне загадочный процесс, не поддающийся логическим объяснениям. Любая полученная нами «прибыль» идет на поддержание менее прибыльных отделений траста, поэтому, несмотря на внедрение всевозможных премий и штрафов, столь любимых экономистами, фактически ничто не стимулирует персонал больниц трудиться усерднее и эффективнее. А даже если и появляются какие-то лишние деньги, складывается впечатление, что все они уходят на расширение штата, тем самым словно призывая старых сотрудников работать меньше.