Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Я уже отмечал, что «нерешительность» Гроува сослужила ему хорошую службу: за два последующих десятилетия Intel стала одной их самых успешных и прибыльных компаний в мире. Но это произошло не потому, что он быстро и решительно принял волевое решение, а именно потому, что вообще не стал принимать никаких решений, а позволил им созреть самим – точно так, как Коэн позволил решать, какие программы продвигать, на местах.

Разумеется, все эти возмущения и неопределенности в мире бизнеса создают трудности. Не правда ли, будь все абсолютно предсказуемым и прозрачным, жизнь была бы гораздо легче? Неверно. На самом деле, если бы все в нашем мире было однозначно, я сомневаюсь, что вообще можно было бы получать прибыль («делать деньги»). Позвольте объяснить.

Услышав, что я – профессор в школе бизнеса, мне обычно говорят: «О, так вы учите людей, как делать деньги?». А я обычно киваю с легкой улыбкой, а внутри вскипаю.

Однако как-то раз, в то время, когда я преподавал в Школе бизнеса Колумбийского университета в Нью-Йорке, я ехал в такси из аэропорта Кеннеди. Водитель, чтобы завязать беседу, спросил, чем я занимаюсь.

– Я профессор в школе бизнеса.

– Так вы учите людей, как делать деньги?

– Да (вздох), я учу людей, как делать деньги.

– И как же?

Это был небольшой кризис доверия. Немедленный и прямо на месте.

Я не помню, что я ответил. Но я помню, что впоследствии я думал, как я должен был бы ответить. Что-нибудь вроде «создавать стоимость» (и продавать ее дороже той суммы, в какую вам обошлось ее создание), ну и что-нибудь вроде «поддерживать стоимость» (ведь кто-то может начать делать в точности то же, что делаете вы, и тем сбивать цену, доведя ее в итоге до уровня, не превышающего суммы затрат).

Но во всех бизнес-планах и предложениях, с которыми мне доводилось знакомиться, люди все внимание уделяли первой части: «как создавать стоимость». Они говорили о своем уникальном предложении и о том, почему оно понравится потребителям, почему они будут покупать его, требовать его и т. д.

Но они забывали о второй части: почему именно они смогут делать это или, по крайней мере, почему они смогут делать это лучше или дешевле, чем кто-то другой? Что у них есть или чем они располагают, что позволило бы им сохранять способность создавать прибавочную стоимость и защититься от прямого подражания со стороны конкурентов?

Начинающим часто трудно иметь что-то такое, чего нет у других, и они не могут еще делать такое, чего не смогли бы другие. Дело в том, что вам не обязательно иметь это сегодня, но это непременно понадобится вам через год-другой, когда ваш бизнес начнет становиться прибыльным.

Однако не обязательно патент, известный бренд, уникальное местоположение и т. п. сделают вас «трудным для подражания». Это может быть нечто другое, то, что вы со временем создадите сами. За многие годы я сумел понять, что одним из самых действенных препятствий для подражания является весьма банальная вещь… Конкурентное преимущество компании бывает очень трудно воспроизвести, если она сама не очень знает, что именно она делает, чтобы быть такой успешной.

Мы называем это «каузальной неопределенностью». Это может звучать нелепо, но это удивительно распространено. Часто компании видят, что их затраты значительно ниже, чем у конкурентов, или что их служба продаж намного эффективнее, или процент брака гораздо ниже, но сами не очень понимают, почему это так…

Каузальная неопределенность не позволяет ткнуть пальцем в то, что обеспечивает вам преимущество перед конкурентами. Но пусть это вас не тревожит – для вас это благо! Когда вы не знаете, что делаете, конкурентам очень трудно скопировать это и делать то же самое.

Когда у компании есть то или иное конкурентное преимущество (например, более высокая эффективность), она часто пытается повторить свой успех в других частях мира. Однако это легче сказать, чем сделать, если вы сами толком не знаете, откуда оно берется. Ведь оно может оказаться не поддающимся экспорту. А тогда ничего хорошего из ваших попыток не выйдет.

Я уверен, многим из вас известны примеры того, как компании, выйдя на зарубежный рынок, не смогли приспособиться к его особенностям [5]. Продукт, манера ведения дел или даже название могли оказаться чуждыми или вообще неприемлемыми в других странах. Знаменит пример компании United Airlines, бесплатно раздававшей белые цветы на рейсах из Гонконга, где белые цветы символизируют смерть и несчастья. Индийская компания M. P. Been Products на всех продуктах, продаваемых в Индии, изображала свастику (во многих дальневосточных странах это символ удачи и благополучия), но это не пошло, когда она запустила пиво German Pilsner. А японская компания Kinki Nippon Tourist Company, впервые выйдя на зарубежные рынки, привлекла некоторых нежелательных клиентов.

И это – вечная проблема. Когда в 1920-х годах Coca-Cola вышла на китайский рынок, ее успех был более чем скромным. Тогда она решила передать свое название китайскими иероглифами, но оказалось, что по-китайски это звучит, как «кусайте воскового головастика», что отнюдь не привлекало покупателей. А еще раньше, в 1857 году, британская East India Company (Ост-Индская компания) едва не потеряла власть над Индией из-за того, что поставляла сипаям (своим индийским солдатам) патроны, покрытые свиным жиром. Дело в том, что сипаям вера запрещала употреблять свинину, а у патрона перед выстрелом нужно было откусывать кончик, и это сильно поубавило их миролюбие, и в итоге они подняли восстание.

Из всех подобных примеров следует один урок: «Приспосабливайтесь к местным условиям, глупцы!». Нельзя просто повторять то, что вы уже делали в другом месте; видоизменяйте это применительно к местным условиям.

Но, несмотря на все эти примеры, я не уверен, что прямое полномасштабное приспосабливание – это прямой путь к славе.

Организации и их бизнес-модели – это невероятно сложные системы, состоящие из множества осязаемых и неосязаемых элементов. И мы часто даже толком не знаем, что вызывает их успех. Что при этом важно, это то, что сами работники компании часто тоже не очень хорошо понимают, что именно приносит ей успех.

Возьмите феноменально успешную компанию Southwest Airlines. Чем обусловлен ее успех – эффективной логистикой, стандартизацией всех процедур, материалов и самолетов, гармоничной корпоративной структурой, лидерским стилем, процедурами привлечения работников и т. д.? Мы пока не знаем; возможно – сочетанием всех этих факторов (и еще каких-то других).