Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Так кто же из них прав, а кто нет? Я уверен, что оба они правы… и оба неправы.

Да, обе стратегии действительно позволяют избежать больших трудностей при интеграции. Но зато они не позволяют создать новую стоимость. Чтобы создать дополнительную стоимость сверх той, что имели обе компании до объединения, какая-то форма интеграции нужна, иначе вы просто будете владеть двумя компаниями, как любой акционер может владеть акциями нескольких компаний (вам только что посчастливилось купить их по очень высокой цене!). С другой стороны, полная ассимиляция обеих компаний разрушает всякий потенциал создания стоимости, так как полностью уничтожает различие между компаниями и просто увеличивает размер организации, что редко приводит к созданию какой-либо новой стоимости. Различие, которое вы только что уничтожили или которым пренебрегли, и есть тот самый требуемый вам потенциальный источник создания стоимости, хотя бы для того, чтобы оправдать сделку (то есть переплату).

Например, когда в результате слияния компаний Ciba-Geigy и Sandoz образовалась компания Novartis, ее генеральный директор Дэниел Васелла открыто представил программу интеграции в целях создания новой организации, во многих отношениях совершенно отличной от всего, что существовало в прежних компаниях до их слияния. Это позволило примерно за год удвоить стоимость новой компании. Подобным образом поступил бывший президент объединенной фармацевтической компании Aventis Игорь Ландау. Он сказал: «Стратегия была направлена на создание новой компании, которая не была бы суммой двух прежних. Мы решили, что либо создадим что-то новое, либо потеряем в цене».

Приобретения могут быть полезными, но только при условии, что они используются для создания чего-то нового, чего не могли создать прежние компании. Да, есть соблазн избежать трудностей интеграции либо путем быстрой и полной ассимиляции приобретенной компании, либо путем предоставления ей полной автономии. Но иногда все же приходится сжать зубы и претерпеть трудности интеграции: они могут быть признаками гораздо более здорового процесса организационного возрождения и создания новой стоимости.

Приобретение, если оно выполнено правильно, может даже помочь выбраться из капкана успеха (или, хотя бы, не позволит попасть в него). Ибо, если вы в него уже попали, чтобы выбраться, потребуется много перемешиваний и встряхиваний. Подобную, а возможно, даже лучшую, роль могут сыграть реорганизации. Пройти через них пришлось многим из нас, и вряд ли они вам понравились. Их цель могла быть вам непонятной, а логика представляться сомнительной.

Доводилось ли вам работать в компании, которая меняла свою структуру, а вы не могли понять, почему? Мне доводилось. Давным-давно я работал в консалтинговой компании, которая была организована по «функциям»: консультанты распределялись по отделам «Стратегии», «Кадры» и т. п. Но затем руководство компании решило, что отделы должны быть организованы по «отраслям»: отделы быстро реализуемых потребительских товаров, по работе с правительством, тяжелой промышленности, услуг и т. д. А когда люди спрашивали: «почему», руководство компании представляло убедительные объяснения того, что выиграют консультанты, работающие с клиентами одного профиля, если их собрать вместе. И люди качали головами, не очень понимая и внимательно всматриваясь в новых коллег.

А я не мог отделаться от мысли, что «я мог бы представить не менее убедительные доводы в пользу того, что компании лучше было бы остаться организованной по функциям». И все это справедливо для большинства организаций. Например, легко можно объяснить, почему банку следует создавать отделы, организованные по географическому принципу: людям, работающим в одной стране, нужно координировать свои действия и полезно иметь общего менеджера. Однако столь же легко привести доводы в пользу организации филиалов по продуктам (видам услуг): людям, работающим с одним продуктом (где бы то ни было в мире), нужно координировать свои действия и учиться друг у друга. А можно привести доводы в пользу организации отделов по типам клиентов: крупные клиенты часто хотят иметь одну точку контакта независимо от типа нужных им услуг и местоположения в мире.

И я полагал, что без очень убедительных объяснений того, чем организация по «отраслям» лучше организации по «функциям», реорганизационная встряска ничем не оправдана.

Но изменил свое мнение. Ныне я убежден, что время от времени протаскивать людей через тяжелую реорганизацию, даже если ее смысл неясен, нужно.

«Я убежден, что время от времени протаскивать людей через тяжелую реорганизацию, даже если ее смысл неясен, нужно».

Позвольте мне объяснить. Процесс реорганизации имеет собственную ценность. Обычно работникам компании необходимо координировать свои действия с другими работниками в своей стране, но точно так же им нужно сотрудничать с другими работниками, занимающимися тем же продуктом (где бы то ни было в мире), с другими работниками той же «функции» и т. д. Однако вам нужно выбрать критерий организации отделов. Если вы когда-то решили сгруппировать работников, например, по функциям, то с годами люди в каждой из групп начнут сближаться друг с другом, они станут доминировать в своих сегментах и со временем могут замкнуться в своей группе, станут хуже понимать и ценить людей других «функций» и отделов, даже работающих с тем же продуктом или обслуживающих тот же географический регион.

Выйти из этого положения – и даже предотвратить его, если сделать все заблаговременно, – можно, просто перемешав всех. Сломать прежние отделы «по функциям» и распределить людей по новым отделам, организованным, например, «по продуктам» (или любому другому признаку). Людям это не понравится, так как они будут думать, что их новые коллеги странноваты (если не глуховаты и склонны к нытью), и станут убеждать вас, что в старой системе им было очень комфортно, – и именно поэтому вам следует все поменять!

Когда людям становится комфортно в своих отделах и они перестают общаться с работниками других отделов, координировать с ними свои действия и чувствовать их перспективы, пора их перетряхнуть. И очень хорошо, что первые годы после этого они будут сохранять все старые связи, перспективы и наработки своих прежних отделов «по функциям» и использовать их в работе в новых отделах «по продуктам». Это позволит использовать все лучшее из обеих структур. А когда обстановка начнет опять напоминать болото, меняйте все снова.

Большинство компаний меняется только под воздействием изменений внешних условий, то есть потому, что их прежняя структура перестает работать. Я же полагаю, что для перемен есть и другая причина: создание неформальных сетей и общая осведомленность о том, что лежит за пределами границ «своего» отдела. Взаимопроникновение неформальных общественных сетей в организации и ее формальной структуры позволяет решать проблему координации, с которой сталкивается большинство компаний: проблему необходимости обмена информацией с людьми из других отделов (людей часто бывает трудно заставить заниматься этим).