Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Все большее число руководителей компаний, с которыми мне доводится общаться, похоже, понимают, что быть новаторами в одиночку трудно. Для истинного новаторства требуется, почти по определению, широкий набор возможностей, знаний и проницательности. Найти такое сочетание в рамках одной компании трудно. Если компания пытается выйти с принципиально новыми вещами, ей, вероятно, лучше выйти за собственные рамки и посмотреть, не делает ли кто-то что-нибудь такое, что может быть полезным для нее.

Вот это и есть «инновационные сети»: заимствование и использование знаний других компаний для совместного создания чего-то такого, что ни одна из компаний в одиночку создать бы не могла. Например, IBM систематически делает это строго организованным образом, работая с конкретными партнерами над конкретными проектами. Одни из ее партнеров по таким проектам работают в других отраслях, а другие могут даже быть ее прямыми конкурентами. Например, в рамках проекта Cell Chip по созданию мультимедийных процессоров с ней сотрудничают Sony, Toshiba и Albany Nanotech. А в рамках НИОКР-проекта Foundry по разработке производственных процессов для сотовых телефонов она сотрудничает с компаниями Chartered, Infineon, Samsung, Freescale и STMicroelectronics. И IBM ведет еще несколько других проектов с разными группами партнеров.

Однако такие сети могут быть и менее формальными. Например, успешный лондонский театр Sadler’s Wells, занимающийся постановкой новаторских танцев (выше я уже писал о нем), не имеет ни своего оркестра, ни своего балета. Он пытается создавать новаторские современные танцевальные шоу, сводя друг с другом артистов, которые иначе могли бы и не объединиться для совместной работы. Он организует обеды, на которых встречаются артисты, он предоставляет им студийное время и деньги для импровизации и экспериментирования и помогает им советами и другими средствами объединить свои умения и таланты для создания новых форм современного танца. В ответ он только просит, чтобы премьера их постановки прошла в его стенах.

Но самый яркий известный мне пример неформальной инновационной сети – это знаменитая британская компания Hornby, которая выпускает модели подвижного состава железных дорог и игрушечные гоночные трассы Scalextric. У нее есть несколько более или менее официальных связей с создателями программного обеспечения и цифровых электронных устройств, и эти связи привели к созданию виртуальных железных дорог и гоночных трасс, на которых могут соревноваться, обгоняя друг друга, несколько машин (самая распространенная мечта школьников со времени появления Саманты Фокс!). Но у нее есть и неформальные связи, стимулирующие ее новаторство. Например, одна из ее последних новинок – поезд (ценой аж в 350 фунтов стерлингов) с настоящим паровозом, приводимым в движение паром. Даже свисток у него не электрический, а паровой. Интересно то, как компания пришла к его выпуску. Собственно говоря, пришла не она… Пришел один из ее клиентов. Hornby поддерживает тесные сетевые контакты со многими коллекционерами, организуя для них клубы, турниры и др. Через эти сети она узнала об одном любителе-моделисте, который и построил такой паровоз. Компания приняла его рудиментарную конструкцию и доработала ее.

Но самый поразительный пример неформальной инновационной сети компании Hornby я увидел, когда побывал у ее генерального директора Фрэнка Мартина в Маргите. В его офисе лежал отрезок игрушечной гоночной трассы. «Смотрите, – сказал он. – Совершенно новаторское и сложное покрытие. Оно гораздо больше похоже на покрытие настоящих трасс, а главное – модели автомобилей гораздо меньше скользят на нем. Нам прислал его наш испанский конкурент». – «Как? – удивился я. – Почему он это сделал? Это не шутка? Вы платите им за это?» – «Нет, – ответил он. – Каждый раз, когда они изобретают что-нибудь, они посылают это нам, а мы отвечаем им тем же». Я попытался объяснить ему смысл слова «конкуренция», но без толку…

У Hornby нет контрактов или каких-либо иных официальных соглашений для регламентации таких обменов, и я должен признаться, что понимаю, почему в этом есть смысл. Они просто пришли к выводу: «Мы можем скрыть свои инновации от конкурентов, но нам всем будет лучше, если мы станем использовать их совместно. Благодаря этому размер пирога (общий объем рынка) вырастет, и мы все выиграем гораздо больше, чем если бы мы держали свои инновации при себе».

Тип инновационной сети, в которую входят ваши клиенты и ваши конкуренты, и где вы сообща используете их инновации исключительно на основе доверия и взаимности, необычен. Но в случае Hornby он себя оправдывает. Компания сумела за последние несколько лет упятерить (мне пришлось поискать это слово) курс своих акций – отчасти за счет этих инноваций. Инновации важны для многих компаний во многих отраслях бизнеса, слишком важны, чтобы оставлять их только у себя.

Если вы действительно восприимчивы (возможно, мне следовало сказать «практичны»), вы можете даже создать собственную сеть (и даже сеть клиентов), используя своих работников. Это – путь Маккинзи, основателя компании McKinsey.

Однажды я обедал с тремя консультантами McKinsey, и они заговорили о том, как различны люди в их компании. Я следил за их беседой и не мог не заметить, насколько они похожи друг на друга: они похоже говорили, были похоже одеты и, несомненно, похоже мыслили. Различие, которое внутри компании выглядело большим, со стороны могло казаться незначительным (или вовсе не замечаться).

Это напомнило мне сцену из «Жизни Брайана» Монти Пайтона, где Брайан выглядывает из окна и видит большую толпу, собравшуюся перед его домом в ожидании, что он заговорит. Брайан кричит: «Вы все различны!». Толпа послушно отвечает хором: «Да, мы все различны». Брайан: «Вы все – личности!». Хор: «Да! Мы все личности!».

Мне особенно нравится парень, который потом говорит: «А я – нет…».

Как бы то ни было, Маккинзи, подобно многим очень успешным людям и организациям (мой большой друг и коллега профессор Доминик Хоулдер называет его компанию самым успешным церковным орденом со времен иезуитов), вызывает в равной мере и насмешки, и восхищение. Но я считаю, что эта компания многое делает правильно. Например, хотя средняя продолжительность работы человека в McKinsey составляет три года, приходящие туда люди почти всегда становятся людьми McKinsey на всю жизнь. Если вы увольняетесь из компании, вы становитесь ее «выпускником».

И если люди уходят из вашей организации в основном к ее клиентам, то вам очень важно воспитывать у них чувство сопричастности, потому что на новых местах работы эти люди становятся вашими посланниками. И компания McKinsey с гордостью представляет их своими выпускниками (хотя сумела избежать огласки того, что Джефф Скиллинг, связанный со скандалом в Enron, был одним из самых перспективных ее выпускников). Интересно, а что делают эти ее выпускники, начав работу на новом месте? Конечно, они привлекают консультантов из McKinsey.