Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Экономика очень сильно влияет на то, как мы руководим своими компаниями. Например, поощрение и вознаграждение высших руководителей фондовыми опционами вытекает непосредственно из «теории агентств», и распространение этой практики было связано с распространением ее проповедников в школах бизнеса США, после чего это явление и начало диффундировать. Есть и другие примеры.

«Мы сформировались как часть племени».

Однако экономика – включая теорию агентств – исходит из допущения, что люди рациональны и эгоистичны. Они работают только при условии вознаграждения за эту работу, а если они не получают за нее прямого вознаграждения или никто не замечает их усилий, они ленятся и уклоняются от работы. По этой логике вам действительно нужно стимулировать людей, иначе они просто ничего не будут делать.

И я согласен, что в какой-то мере мы и впрямь рациональны и эгоистичны, и деньги нас действительно стимулируют. Однако в нашей природе есть и другой фундаментальный аспект, который за миллионы лет эволюции сделал нас такими, какие мы есть: нам приятно чувствовать себя членами сообщества и способствовать его благополучию.

Дело в том, что мы сформировались как часть племени, а абсолютно эгоистичные, ленивые и уклоняющиеся от общей деятельности люди изгонялись из племени и забивались до смерти, если не съедались на обед. Поэтому наши гены сформировались так, чтобы мы были несколько эгоистичными, но все же и заботились о своем сообществе. Мы любим что-то делать не только ради прямого личного вознаграждения, но и потому, что этим помогаем сообществу, частью которого являемся. Это сообщество является как бы нашим племенем. А сегодня им может быть наша организация.

И если вы как менеджер (то есть вождь) сумеете использовать эти глубинные фундаментальные потребности своих работников, вы сможете построить сильную компанию. Люди любят делать то, что укрепляет их компанию, это наполняет их гордостью и вообще возвышает их в собственных глазах. Для этого нам не нужно денежного поощрения, это наша человеческая природа.

Все, больше никаких отрицаний, я лучше признаюсь, что у меня двойственное отношение к компаниям: я и люблю их и ненавижу. С одной стороны, они фантастичны, они создают вещи, которые ни один человек не мог бы создать в одиночку – самолеты, хирургию на открытом сердце, небоскребы… С другой стороны, они могут быть невероятно глупыми. Примеры тому – компания British Gas, которая посылает 28 писем и трех судебных приставов ради счета в 100 фунтов стерлингов, хотя получила много доказательств, что счетчик принадлежит не тому человеку (это реальный случай!); Firestone, которая продолжала вкладывать деньги в производство шин с диагональным кордом, когда весь мир (включая ее работников) понимал, что будущее за технологией радиального корда, и Ahold, которая продолжала делать приобретения, хотя даже самый молодой из ее работников начинал подозревать, что дела выходят из-под контроля.

Но что меня больше всего раздражает в крупных компаниях, это то, что очень многие из моих друзей (хорошо образованных и с внутренней мотивацией) с большой неохотой отправляются на работу по утрам в понедельник, так как, несмотря на красивый фасад, внутренняя жизнь в компании скучна, однообразна и неинтересна. Как мне представляется, это, возможно, самый явный признак того, что организации плохо используют потенциал того, что могло бы стать их самым ценным ресурсом, – людей.

Правда, многие организации пытаются быть более предприимчивыми и энергичными. Поэтому они посылают своих работников на курсы повышения квалификации и на культурные мероприятия, где они совместно строят замки из песка, карабкаются на столбы, играют на барабанах и танцуют, чтобы развивать командный дух и повышать свою предприимчивость и творческое настроение.

Мне очень нравится то, что рассказывал по этому поводу мой покойный друг и коллега Сумантра Гхошал: каждый год во время летних каникул своих детей он увозил их на месяц в свою родную Калькутту. Однако в центре Калькутты в августе так жарко и влажно, что сам он был способен только лежать в постели и дремать целые дни. Однако, когда он провел весну в Фонтенбло, где он жил много лет, преподавая в Школе бизнеса INSEAD, расположенной в середине заповедного леса во Франции, он не мог нарадоваться буйному цветению; он насвистывал песни, бегал по лесу и подпрыгивал, чтобы повиснуть, ухватившись за ветку!

«В изменениях нуждаются не люди, а идея, на основе которой строятся компании».

«Беда крупных компаний в том, что они создают у себя атмосферу центра Калькутты летом, – говорил он. – И они посылают людей на курсы повышения квалификации, чтобы повысить их предприимчивость и творческий дух. Но проблема не во мне! Пустите меня весной в лес Фонтенбло, и вы найдете во мне так нужные вам энергию и творческий дух. Мне не нужны курсы – вам нужно изменить свою организацию».

Сумантра отрицал взгляд на природу человека, принятый в экономике, и, следовательно, то, как строятся и управляются корпорации в нашем обществе. Он был убежден, люди хотят быть энергичными, творческими и способствовать благополучию своего сообщества (то есть своей компании), но характер большинства компаний, организованных в соответствии с рекомендациями порочных (основанных на экономике) теорий, мешает им делать то, что они хотят. В изменениях нуждаются не люди, а идея, на основе которой строятся компании.

Теперь давайте спустимся с абстрактных облаков и рассмотрим некоторые вполне земные вопросы менеджмента: как оплачивать работу. Если у вас есть команда, члены которой работают над общей задачей, исполняют в ней близкие роли (как в футбольной команде, струнном квартете, группе инженеров и т. п.), как лучше им платить: одинаково или создать для команды разные уровни вознаграждения?

Этот вопрос способен вызвать бурные споры, и я слышал прямо противоположные мнения. Одни громко заявляют: «Всем нужно платить одинаково, потому что это команда, и не следует создавать в ней дух враждебности и неравенства!». Другие страдальчески восклицают: «Но людей же нужно стимулировать, глупцы! Равная оплата убьет всякую мотивацию. Тем, кто вносит (или так представляется) больший вклад, нужно платить больше, чтобы он был доволен, а другие стремились бы подтянуться к его уровню и работать лучше!».

И кто знает, что на самом деле лучше? Проблема в том, что эту сторону дела очень трудно исследовать и получить убедительный и надежный ответ. Необходима точная информация об оплате членов команды, их личных показателях работы, показателях работы всей команды в целом. Кроме того, нужна целая группа идентичных команд, чтобы можно было провести значимое сравнение. А сформулировать эти требования гораздо легче, чем выполнить их.