Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Но почему так! Почему мы сразу же принимаем утверждение, что главными получателями благ должны быть акционеры. Я даже обнаружил, что очень многих раздражает, если не возмущает, сам факт сомнения в этом, словно это – некая данная от Бога истина, не подлежащая обсуждению, о которой даже думать (не то чтобы говорить) неловко.

Поймите меня правильно, я не говорю, что компании не должны заботиться о повышении своей ценности для акционеров, но вовсе не «закон природы», что компании в конечном итоге ответственны (только) перед акционерами. Это их выбор. И как в отношении любого выбора в бизнесе, всегда стоит подумать, тот ли это выбор, который вам принесет пользу.

Мой бывший коллега Сумантра Гхошал (к сожалению, умерший несколько лет назад) даже говорил (пусть и в подпитии), что акционеры – вовсе не владельцы, во всяком случае, – не владельцы компании. Он говорил примерно так (да простит он меня с того света, если передаю его слова неточно – во время беседы выпивал не только он…): если вы – владелец собаки, которая забежала в дом соседа и что-то там поломала, вы ответственны за весь ущерб. Но если вы – владелец акций компании, чей танкер потерпел аварию, которая нанесла ущерб в миллиард долларов, вы ответственны только в размере денежной стоимости ваших акций – это максимум, что вы можете потерять.

Хотя Сумантра, несомненно, понимал юридическую сторону ситуации, он говорил о том, что права акционера как владельца ограничены в той же мере, что и его ответственность. Как акционер вы – инвестор, и это дает вам право, например, на дивиденды, но это не делает вас «владельцем» компании в традиционном смысле этого слова.

Мы можем продолжить это рассуждение, говоря, что как работник вы часто даете компании гораздо больше – свой интеллектуальный капитал, верность, профессиональные навыки, вложения и др. Компания старательно «выпрашивает» у вас эти «дары». И, возможно, вы имеете право на гораздо большее в отношении верности со стороны компании и в отношении ее приоритетов.

Херб Келлеер – основатель и бывший генеральный директор знаменитой американской компании Southwest Airlines, любил говорить: «На первое место мы ставим своих работников».

Говорить, что вы не ставите на первое место своих акционеров, – на это нужна смелость, особенно в корпоративной Америке. Правда, он всегда сразу же продолжал: «Потому что, если ваши работники довольны, довольны будут и клиенты, а если у вас будет много довольных клиентов, причины для радости неизбежно появятся и у акционеров».

Теперь вы можете сказать: «Так мы пришли к тому же: в итоге удовлетворяются интересы всех сторон». В долгосрочной перспективе это может быть и верным, но в краткосрочной – выбор, кому уделять основное внимание, работникам или акционерам, может привести к совершенно различным решениям.

«Если ваши работники довольны, довольны будут и клиенты».

Компания Southwest Airlines направила свои деньги туда, где рот, то есть тем, кто ее кормит: она, в частности, обеспечивает превосходную защиту рабочих мест. Возьмем, например, ее реакцию на теракт 11 сентября 2001 года, вызвавший глобальный кризис авиаперевозок, что побудило многие компании сократить персонал. Тогдашний ее президент и исполнительный директор Коллин Баррет сказал: «Southwest Airlines никогда за свою трехлетнюю историю не прибегала к временным увольнениям из-за отсутствия работы, мы не будем этого делать и сейчас» (после чего работники компании предприняли совместную акцию «Подарите свою любовь», чтобы отблагодарить компанию, отказавшись от оплаты 32 часов работы в последнем квартале 2001 года).

В отличие от нее US Airways выплатила 35 млн долл. единовременных выходных пособий трем бывшим руководителям высшего эшелона, 12 000 работников были временно уволены, а пилоты согласились на 565 млн долл. за одобрение плана своего увольнения. Ракеш Гангвас, недолгий президент и главный управляющий US Airways (получивший 15 млн долл. из тех 35) заявил за несколько дней до отставки, что «атака 11 сентября позволила его компании реструктурироваться и сократиться таким образом, какой был бы невозможен в иных обстоятельствах».

Разумеется, в 2003 году US Airways заявила о банкротстве, а Southwest Airlines меньше чем за год восстановилась.

В краткосрочной перспективе признание приоритета за работниками может быть не самым оптимальным решением, но в долгосрочной перспективе картина получается иной. Улучшение благополучия акционеров (каким бы оно ни было) не улучшает благополучия вашей компании. Самый верный путь к улучшению положения организации – это улучшение положения ее работников. Реальное выдвижение на первое место благополучия ваших работников вполне может со временем вылиться в финансовую отдачу. Верность, доверие, исключительная прилежность – вещи взаимные. Мы дарим их тем, от кого получаем подобное. А организации и их работники ничем в этом отношении не отличаются.

Это касается самой природы организаций и индивидуумов. Речь идет о том, почему мы сотрудничаем с компаниями, и что при этом движет нами как людьми. И я не уверен, что в мире бизнеса мы вполне понимаем, как согласовать фундаментальные аспекты природы человека с работой и мотивацией.

Позвольте мне разъяснить подробнее. Каждый раз, когда я спрашиваю руководителей, что нужно делать, чтобы организация стала более предприимчивой, более ориентированной на клиентов или просто более прибыльной, я практически всегда получают ответ: «Стимулировать людей». Вознаграждайте людей за их идеи, их усилия и инициативы, и они будут стараться.

Но каждый раз, когда я спрашиваю их, стали бы они сами стараться выдвигать новые идеи, проявлять предприимчивость, делать для клиентов все, что в их силах, если бы сидели на фиксированной ставке, я получаю один и тот же ответ: «Да, ведь я делаю это не ради денег». Затем люди говорят, что им нравится делать свое дело хорошо, выдвигать новые идеи и делать для клиентов все, что могут.

Но почему же мы всегда полагаем, что других людей (но не нас) стимулируют только деньги и что побудить их что-то делать можно только деньгами? Мы-то сами действуем из внутренних благородных побуждений, потому что мы хотим делать все, что в наших силах, для успеха нашей компании. Неужели все остальные так разительно отличаются от нас.

Если вы не догадались, поясню: вопрос был чисто риторическим.

Так почему мы полагаем, что для других людей мотивацией служат только деньги? Мне кажется, точнее будет спросить, почему мы организуем свои компании именно так, как мы это делаем? Потому что в нашем обществе организационные принципы компании имеют две исходные точки: 1) структуру римской армии (с ее иерархией и единоначалием) и 2) экономику.