Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

• внедрение пойдет сразу во всех предприятиях – во всех цехах и на всех участках;

• будет спущена вниз разнарядка по количеству проектов;

• для внедрения будут выбраны участки, мало влияющие на скорость, качество и себестоимость в целом;

• устраненные потери на участке будут очевидно ниже макропотерь;

• будет введена разветвленная бюрократическая система контроля;

• …

• другое.

Вот здесь предсказать результаты голосования заранее невозможно – они зависят от специфики предприятия и тех ошибок, которые уже были совершены. Тем не менее с высокой вероятностью вы получите достаточно ровное распределение ответов – за каждый пункт проголосует примерно одинаковое число участников. И тут вы можете сказать:

– А теперь я попрошу каждую группу обсудить все варианты ответов и выбрать один общий.

На большой конференции, как вы помните, все сидят группами по 10–12 человек. Когда на экране появляются результаты голосования и все видят, насколько разные ответы дают участники, задача выбрать один ответ выглядит для участников очень осмысленной: в каждой группе окажутся сторонники разных точек зрения, которые начнут активно спорить друг с другом, тем более что расхождение взглядов будет наглядно зафиксировано.

Расскажу еще об одном варианте, которым активно пользуются тренеры «ЭКОПСИ»: разделите зал произвольным образом на «оптимистов» и «пессимистов», а затем попросите тех, кому назначена роль оптимистов, подготовить аргументы, почему производственная система принесет людям и компании пользу, а пессимистов – показать, почему она будет бесполезна или даже вредна и быстро дискредитирует себя.

Каждый из этих приемов провоцирует содержательный конфликт. И не нужно торопиться тушить пожар: вы должны быть уверены, что действительно вскрыли и вывели на поверхность «черный» сценарий бюрократического кампанейского внедрения, – и только тогда следует повернуть вспять и попросить участников предложить конструктивные подходы.

Например, на одной из конференций, посвященных внедрению производственной системы, мы решили применить уже знакомый вам островной подход – начать с идеального внедрения системы в небольшом числе цехов, причем для выбора цехов мы договорились:

1. Провести анализ «узких мест» и выделить цеха, которые создают основные потери с точки зрения времени, качества или себестоимости.

2. Опросить руководителей всех цехов, хотят ли они сделать свой цех пилотной площадкой для внедрения, и найти самых убежденных энтузиастов.

3. Выделить цеха, находящиеся на пересечении (критичны с точки зрения потерь, а во главе стоят энтузиасты производственной системы).

Нам удалось сделать это прямо на конференции и выйти из зала с конкретным перечнем цехов, а главное – с верой руководителей в то, что внедрение производственной системы в этот раз будет осмысленным. Это решение не обсуждалось до конференции – оно родилось прямо в ходе дискуссии как результат вскрытия ключевых опасений и рисков. Более того, я не уверен, что мы пришли бы к нему, если бы собрали для дискуссии малую группу: именно благодаря тому, что в обсуждение были вовлечены те люди, которым предстояло стать пользователями системы, мы сумели поднять самые важные проблемы и найти их решение.

Какой конфликт вскрылся в этом случае? Конфликт между красивым, «правильным», массовым, «пиаропригодным» подходом к изменениям, который был характерен для корпоративного центра и из-за которого выхолащивалась большая часть изменений, и осторожным, практичным консервативным подходом производственников. Островной подход, совмещающий добровольность и анализ критических точек, стал тем третьим win-win-решением, которое оказалось действительно эффективным. Без объединения всех участников и глубинной фасилитации, поднявшей конфликт на публичный уровень, найти такой подход было бы очень трудно.

Понятная особенность большой группы – это ее инертность. Людей много, и потому легко отсидеться – а высовываться (особенно с критическими репликами) на глазах у начальства совершенно не хочется. Поэтому раздразнить коллективное бессознательное большой группы существенно труднее. Зато, если уж это удалось, поднимается такая эмоциональная волна, которую одинокому фасилитатору потушить крайне трудно. Глубинная работа с большой группой – это действительно дрессировка дракона, где фасилитатор по определению слаб в сравнении с ним. Главный прием фасилитатора, позволяющий раздразнить дракона, выманить его из пещеры, – дать возможность людям прямо и откровенно высказаться, сохранив анонимность. Этой цели могут служить анонимные голосования или высказывания от имени малых групп, где человек озвучивает как бы не свое, а групповое мнение. А вот когда конфликт уже разгорелся и дракон вылез, то для того, чтобы заставить его слушаться, как никогда важно пространственное управление. В большой группе, чтобы публично говорить, человек должен встать. Если два человека вскочили и яростно спорят, единственный способ остановить их – вернуть на свои места – даже если для этого вам придется выйти в зал и физически усадить их. Другой пример: представьте себе, что вы разделили группу на сторонников и противников некоторой идеи и их спор начал переходить разумные границы. У вас есть только один путь вернуть их к мирному разговору: перемешать группы. Для глубинной фасилитации больших групп ведущему нужна огромная смелость, а еще искусство управления анонимностью и публичностью с опорой на организацию пространства – это трудно, но если удается, то выделившаяся энергия и креатив окупают все затраты.

В этой главе я сосредоточился на самом главном: как провоцировать, разделять, а затем объединять большую группу при глубинной фасилитации. Остальные этапы глубинной фасилитации – первичная работа с метафорой, выход на инициативы, публичное принятие ответственности за изменения – принципиально не меняются при изменении масштаба группы, так что эти вопросы я здесь не обсуждаю.

Много лет я недолюбливал игры как часть сессии. Мне казалось, что нет ничего более захватывающего и эмоционально насыщенного, чем всерьез обсуждать реальное содержание. (Давно замечено: на корпоративах люди сначала беседуют на отвлеченные темы, затем пьют, затем танцуют, затем опять пьют и только после этого начинают говорить о работе… И вот тут-то их и пробивает на самые острые эмоции!)