Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

На третий день мы обсудили результаты испытания и прониклись тем, как разительно «голое» взаимодействие отличается от рабочего. А ведь и тут, и там решаются очень сложные задачи. Мы поняли, что пройти бизнес-испытания существенно труднее , чем пройти спортивное испытание, так что выход за формальные рамки в бизнесе еще нужнее. И оказалось, что участникам понравилось общаться по-новому. Мы составили список правил на полстраницы и договорились, что команда, вернувшись в Москву, продолжит работать так же, как в каньоне. Даже о сигнале условились: если кто-то возвращается к должностным рамкам, говорим: «Каньон».

Сессия в Сочи оказалась поворотной для команды. Многие вспоминали о ней годы спустя: в каньоне была прорвана плотина формализма и вражды – и трансформацию было уже не остановить…

Надо сказать, что само по себе испытание – без подготовительного первого и «рефлексивного» третьего дня – могло не сработать. В первый день люди общались как обычно: бесконечная пикировка и отсылка к правилам. Второй день явил разительный контраст первому. А в третий мы отрефлексировали этот контраст, закрепили изменения через осознание и новые договоренности. Да, катарсис произошел в каньоне, но для его «перевода» в бизнес-контекст требовались первый и третий дни.

Мне хорошо запомнилось еще одно испытание, когда мы высадили группу на одном конце острова в Карелии и заставили добираться до другого конца. Мы недооценили сложность задачи: остров оказался таким болотистым и буреломным, что идти пришлось больше 10 часов (опасности для жизни не было – рядом дежурили сотрудники МЧС, но мы это не афишировали). Полчища комаров, болото, в которое люди проваливались по пояс, – все это подействовало на команду крайне негативно и угнетающе. Запредельная усталость вызвала острое раздражение участников по отношению друг к другу – про раздражение в мой адрес я уж и не говорю. Слишком тяжелое испытание не сплотило, а разобщило команду.

Используя аналогию с маскотерапией, можно сказать, что нам удалось «сцепить» портрет и человека, но не вышло разгладить маску-страдание. Команда завязла в болоте и взаимной агрессии так же, как делала это на работе. Узнавание произошло – но это было узнавание по принципу «мы такие же ужасные, как и в жизни».

Да, испытание надо выбирать на грани возможного. Вначале должен быть испуг, что выдержать это испытание невозможно; затем сверхусилие и – победа. Испуг и чувство невозможности смыкаются с бизнес-проблемами и ощущением недостижимости поставленных целей. Затем ход испытания подталкивает к правильному поведению, и – ура! – вот он, успех! Происходит психологическое (можно даже сказать, магическое) перепрограммирование команды («выходи из иерархии – и будет успех»). Но, если сложность испытания подобрана неправильно и успеха нет, может произойти «обратное» программирование – программирование на неудачу, и это очень опасно.

Мы собрались наутро после того, как группа завязла в болоте, – усталые, раздраженные и злые. Никакого желания что-то обсуждать у людей не было – только оправдываться и защищаться: «Организаторы ничего не продумали как следует, а мы молодцы – только вот теперь из-за них спина болит…» Вдумаемся, что произошло: команда не взяла «вес на грудь» – задача воспринималась как навязанная (какой она в действительности и была), и единственное, чего хотели участники, чтобы этот кошмар поскорее закончился. Но самое любопытное, что абсолютно так же команда воспринимала и рабочие стратегические задачи, поставленные акционерами. Компания была монополистом, а акционеры хотели выйти на конкурентный рынок. Топ-менеджеры воспринимали эту цель как навязанную и ложную – как какую-то бессмысленную «модную» игру: рынок казался непроходимым болотом, представители акционеров – назойливыми комарами. «Ну когда же это все закончится? Когда можно будет спокойно и нормально работать – делать то, что реально приносит деньги?» И сессии, и эксперименты с рынком – все это казалось зрелым топ-менеджерам детскими играми, в которые их заставляют играть по какой-то малопонятной причине. Спайка испытания и жизни произошла по полной – вместе с бесславным концом.

В это утро – в день после испытания, когда мы собрались для обсуждения, – я хорошо понимал, что нужно делать дальше.

Топ-менеджеры – разбитые, в синяках, с обострившимся радикулитом, язвой, головной болью, всем своим видом выражающие страдание и обвинение в адрес фасилитатора, и фасилитатор – чистенький, который не шел вместе с командой по болотам и потому не пострадал.

Фасилитатор.Давайте обсудим вчерашний день. Какие впечатления? Какие мысли?

В ответ – веер отдельных высказываний от «все окей, нормально прошли…» до «фасилитатору следовало вначале пройти этот маршрут самому и учитывать физические возможности людей» (к слову, с последним замечанием я полностью согласен – и теперь всегда так и делаю).

Фасилитатор.Да, маршрут оказалась труднее, чем мы договорились, – я беру на себя за это ответственность. Мы не планировали столь сложного маршрута, но из-за моей ошибки так вышло, что вам пришлось идти на грани возможного – а иногда и за гранью физических возможностей группы. Насколько хорошо вы справились с такой экстремальной задачей? Давайте оценим по шкале от 0 до 10. ( Раздает пульты, которые позволяют осуществлять анонимное интерактивное голосование. ) При оценке учитывайте и скорость движения, и оптимальность выбранного маршрута, и слаженность команды, и общую удовлетворенность.

Топ-менеджеры нехотя голосуют. На экране появляется результат: удовлетворенность так себе – на троечку.

Фасилитатор.А теперь я хочу задать еще один вопрос. А кто хотел идти?.. Кому хотелось пройти через такое испытание?.. Бывают же любители экстремальных испытаний. Были ли такие?.. Давайте проголосуем.

Топ-менеджеры голосуют, уже охотнее (голосование по-прежнему анонимное). Оказывается, что хотели буквально несколько человек – остальные не хотели вовсе. Результаты голосования у всех перед глазами.

Фасилитатор.А почему же вы пошли?

Вот это для участников неожиданный вопрос – разговор зримо оживает.

Топ-менеджеры( горячо и вразнобой ).

– Мы не знали, на что подписываемся!

– Не было информации, а нас никто не спрашивал.

– Пошли, потому что Виктор Олегович [президент компании. – М. Р. ] попросил.