Анета Коробкина - Офигенно!

3. Оцените обслуживание вашей компании по модели «Золотая монета сервиса». Какие сильные и слабые стороны вы можете отметить с первых же секунд? Какой уровень – стратегический, операционный или культурный – требует наибольшего внимания?

4. Проанализируйте коэффициент удержания клиентов вашей компанией за несколько периодов. Какие выводы можно сделать? По каким причинам ваш бизнес теряет клиентов?

5. Оцените уровень взаимодействия между разными отделами вашей компании (сервисными провайдерами, сервисной поддержкой и менеджментом). Каковы внутренние барьеры и проблемы, негативно влияющие на уровень обслуживания?

6. Какие наиболее важные моменты истины для вашей команды вы можете выделить? Которые из них создают больше всего сложностей?

Во-первых, оцените уровень вашего сервиса уже сейчас. Одним из количественных способов является расчет коэффициента удержания клиентов или Customer Retention Rate (CRR). Он отражает способность бизнеса сохранять клиентов в течение определенного периода времени (например, месяца, квартала или года). Известно, что привлечение новых клиентов стоит компаниям в 5–25 раз больше [5] https://hbr.org/2014/10/the-value-of-keeping-the-right-customers , чем удержание уже существующих. А если клиенты к вам не возвращаются, то в первую очередь нужно пересмотреть уровень своего сервиса.

«УВЕЛИЧЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТА УДЕРЖАНИЯ КЛИЕНТОВ НА 5 % ВЛЕЧЕТ ЗА СОБОЙ РОСТ ДОХОДА БИЗНЕСА ДО 95 %».

Формула для расчета Customer CRR= , где Retention Rate:

CE = количество клиентов на конец рассматриваемого периода;

CN = количество новых клиентов, пришедших к вам за период;

CS = количество клиентов на начало периода.

Согласно отчету Bain & Company [6] https://www.bain.com/insights/retaining-customers-is-the-real-challenge/ , увеличение коэффициента удержания клиентов на 5 % влечет за собой рост дохода бизнеса до 95 %. Не существует четких параметров, что именно считать высоким CRR: это зависит от индустрии и целей компании. Но в целом, чем выше данный коэффициент, тем лучше. Для начала вы можете сравнить свои показатели CRR за несколько периодов.

Во-вторых, используйте модель «Золотая монета сервисной стратегии».Оцените по шкале от 0 до 10 каждый сервисный уровень (стратегический, операционный, культурный) для своей компании в настоящий момент.

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

В-третьих, рассмотрите все уровни сервисного обеспечения в своей компании и нарисуйте сервисную пирамиду бизнеса, определив сервисных провайдеров, поддержку и менеджмент.

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

Первоклассный сервис – не сиюминутное решение, а цельная, тщательно продуманная долгосрочная стратегия, которая затрагивает самые разные аспекты бизнеса в работе всех уровней: от топ-менеджмента до линейных сотрудников. А именно: процессы, процедуры, лидерство, внутренние и внешние взаимодействия.

Вне зависимости от того, два человека в компании или двадцать тысяч, сервисная стратегия, которая – мы надеемся – будет работать на осознанном уровне, начинается с четкого понимания:

1. Кто мы?

2. Для чего существует наш бизнес?

3. Чем мы живем?

4. Как мы будем выстраивать отношения с внутренними и внешними клиентами?

Ответы на эти вопросы должны быть ясно отражены в миссии, видении и ценностях компании. Многие фирмы и предприятия, особенно небольшие, часто считают эти элементы лишними и не стоящими внимания. А зря: ведь если миссия, видение и ценности не определены с самого начала, в какой-то момент компания неизбежно столкнется с рядом проблем с персоналом, коммуникациями, рабочими процессами и процедурами. А это всегда отрицательно влияет и на уровень обслуживания, и на финансовые показатели.

Миссия – это краткое описание основной цели и ниши компании, ответ на вопросы «Зачем существует наше дело?» и «Чего конкретно мы хотим достичь?». Тут всего несколько предложений способны сообщить многое: какие ценности транслирует компания сотрудникам и внешним клиентам и что конкретно сможет выделить этот бизнес на рынке.

Зачем нужна четко сформулированная миссия?

Миссия – основа сервисной стратегии.Прежде всего, она выступает в качестве общего вектора, на котором базируются действия, поведение и отношение. Которые, в свою очередь, и создают культуру обслуживания клиентов в организации.

Миссия формирует стратегию.Чтобы построить стабильный бизнес, не разваливающийся при первом же потрясении, необходим хорошо заложенный фундамент для стратегии. Миссия и есть этот фундамент.

Миссия определяет направление.Миссия всегда напоминает вам и вашей команде, почему компания существует и что определяет ее успех. Имея четкую миссию, вы сможете ставить правильные цели, отражающие намерения фирмы, и концентрировать энергию для их достижения. Это – своеобразная путеводная звезда, что помогает всей команде двигаться в правильном направлении, действовать согласованно и выступать единым фронтом.

Миссия служит ориентиром для принятия решений.Миссия формирует пресловутый mindset, или модель мышления организации, на основе которой принимаются основные решения и оцениваются полученные результаты. Она определяет границы, которые необходимо расставлять при принятии решений, чтобы не сходить с пути, ведущего к цели. К желаемому будущему.

Миссия рассказывает о том, кто вы.Она не только является важной составляющей внутренних коммуникаций компании, но и служит в качестве мощного послания для внешней аудитории. Вкупе с видением и ценностями миссия отражает обещание, которое компания дает клиентам, и формирует определенный имидж предприятия. В хорошей миссии всегда читается ориентация на клиента.

«ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ, КУДА ИДЕТЕ, ВЫ, ВЕРОЯТНО, ПРИДЕТЕ НЕ ТУДА».

Формулирование миссии: с чего начать?

1. Ответьте на вопросы:

Что мы делаем?

В чем наша цель?

Как мы это делаем?

Для кого мы это делаем?

Какую ценность мы приносим клиентам, сотрудникам, миру?