Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

До старта проекта, в конце 2012 года, менеджментом компании был проведен ряд встреч, основной идеей которых было определить, какую концепцию проекта видят сами менеджеры, в каком направлении должен лежать вектор и как глубоко должно происходить изменение культуры.

Идея реализации проекта «Поворот» предусматривала два основных этапа:

1) вовлечение всех сотрудников в формирование общего видения изменений, принципов совместной работы функции в новых непростых условиях, сбор идей по направлениям для проектной работы;

2) реализация этих идей в проектной работе по выбранным направлениям, а также мониторинг результатов и продолжение улучшений.

Современным и востребованным методом для реализации первого этапа был выбран формат форумов с использованием передовой технологии фасилитаций и мозговых штурмов, которые позволяли обеспечить максимально интерактивное взаимодействие, диалог «руководитель – сотрудник», структурированно собрать и зафиксировать максимум идей за ограниченное время.

Для второго этапа важно было координировать ход проектной работы в рамках 10 заводов, отслеживать результаты и оперативно руководить дальнейшими шагами проектных групп. Для этих целей на форумах были сформированы штабы изменений, состоящие из инициативных сотрудников различных уровней.

Команда топ-менджмента определила четыре основных фокуса, которые способны помочь удержать лидерство в функции supply chain:

1) фокус на клиента и потребителя;

2) фокус на достижение неоспоримого превосходства («Мы должны всегда быть на шаг впереди конкурентов во всем, что мы делаем. Это единственный способ стать безоговорочным лидером отрасли. Это значит, что в этой гонке мы должны не только быть быстрее наших конкурентов, но и постоянно увеличивать отрыв»);

3) фокус на командную работу;

4) фокус на раскрытие потенциала сотрудников.

Официальным началом проекта «Поворот» можно считать первый стратегический форум Supply Chain, который прошел в феврале 2013 года на заводе компании в г. Ярославле. По итогам мероприятия стало ясно, что такие же форумы в аналогичных форматах должны быть проведены для всех сотрудников функции по всей стране.

Формат форумов предполагал прямой диалог с топ-менеджментом функции, командную работу над новыми задачами, интерактивные дискуссии и презентации, мозговые штурмы по выработке идей и составлению планов действий. Для их организации была подготовлена команда фасилитаторов. Основная задача выбранного формата – не давать сотрудникам готовые идеи и проекты, а проработать их вместе с ними.

Таким образом, продолжением «Поворота» стали региональные стратегические форумы, прошедшие весной на всех заводах компании.

Чтобы достичь согласованности действий и двигаться в одном направлении, сотрудниками на форумах была разработана Декларация функции supply chain, объединившая ключевые принципы поведения, на которые будет ориентироваться каждый сотрудник функции при принятии любого решения.

Для проработки на форумах все проекты были сгруппированы по направлениям: безопасность на производстве, эффективность затрат, усиление и поддержание вовлеченности. На форумах, объединившись в рабочие группы, сотрудники разрабатывали и предлагали действия по каждому из них. В итоге были сформированы инициативные группы для контроля и координации внедрения проектов – штабы изменений, а также созданы на добровольной основе проектные группы, которые в дальнейшем реализовывали утвержденные на форумах проекты на своих заводах.

Результаты

Проведенные форумы и реализованные проекты «Поворота»:

• позволили довести суть изменений до каждого и внедрить коммерческое мышление, направленное на удовлетворение потребителей и клиентов;

• повысили уровень вовлеченности и стимулировали работников на участие в проектах;

• объединили сотрудников различных заводов на основе общих задач и ключевых принципов поведения для эффективной командной работы;

• предоставили возможность проявить инициативу и раскрыть потенциал, участвуя в проектах и штабах изменений;

• обеспечили реализацию креативных идей сотрудников и ключевых для функции проектов;

• улучшили показатели в ключевых фокусах функции supply chain;

Кроме того, реализованные проекты, направленные на рациональное управление расходами и снижение затрат, внесли также вклад в достижение компанией ключевых финансовых целей в 2013 году.

Это позволяет с уверенностью сказать, что достигнутые результаты полностью соответствуют поставленным задачам проекта.

Проект: «Общекорпоративная программа нематериальной мотивации “Лучший сотрудник”»

Финалист в номинации «Северная столица» (2013)

Предпосылки

Культура победителей Carlsberg Group направлена на достижение общей цели группы – стать самой быстрорастущей пивоваренной компанией среди мировых игроков. Для этого необходима сильная культура, которую разделяют все участники группы, сотрудники и их руководители.

Конкурс «Лучший сотрудник», который проводится с 2008 года, – это общекорпоративная программа нематериальной мотивации ООО «Пивоваренная компания «Балтика» . В компании ежегодно награждают тех, кто внес существенный вклад в бизнес-результаты, проявляет ответственность и умение работать в команде, показывает высокие результаты и демонстрирует поведение, основанное на принципах победителей.

Реализация

Концепция мероприятия каждый год отражает приоритетные проекты компании. Например, 2012 год прошел под девизом «Евро-2012», где «Балтика» стала официальным партнером, а 2013 год – под флагом подготовки к зимним Олимпийским играм – 2014 в г. Сочи, на которых компания выступила официальным поставщиком. Все это позволяет победителям эмоционально прочувствовать свою причастность к глобальным и важным событиям.

Участвовать в проекте могут все сотрудники компании, за исключением президента и топ-менеджеров. В каждом подразделении выбирают несколько человек – всего около 150 сотрудников. В конкурсе есть две номинации: «Лучший сотрудник» и «Лучший руководитель». Процедуры отбора и награждения в обеих одинаковы. Кандидатом на победу может стать любой сотрудник компании, отработавший в ней текущий год без дисциплинарных взысканий.

Кандидатов выдвигают руководители и коллеги, возможно и самовыдвижение. Все заявки рассматривает и оценивает специальная конкурсная комиссия, в состав которой входят сотрудники и руководители разных подразделений.

В заявке нужно привести конкретные примеры поведения сотрудника, рассказать о его достижениях или выдающихся результатах.