Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия
- Название:HR-брендинг: лучшие практики десятилетия
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент Хэдхантер
- Год:2016
- Город:Санкт-Петербург
- ISBN:978-5-4461-0320-1
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия краткое содержание
В книге представлен пошаговый алгоритм работы с брендом работодателя и анализ основных актуальных тенденций. Отдельный раздел – интервью с HR-директорами и руководителями компаний, наиболее успешно работающих со своим брендом работодателя, стоявших у истоков этого направления. Топ-менеджеры и HR-менеджеры DHL, JTI, Пивоваренной компании «Балтика», «ВымпелКома» («Билайна»), КПМГ и МТС делятся своим опытом. И, конечно, большой раздел с практическими кейсами – эта информация будет полезна любому HR-специалисту.
Проекты компаний, представленные в книге, направлены как на решение традиционных HR-задач (подбор, адаптация, обучение, мотивация, внутренние коммуникации и т. д.), так и на поиск инновационных решений (автоматизация HR-процессов, предиктивная аналитика, коллективное прогнозирование, геймификция). Также в книге представлены уникальные социально значимые проекты, которые выходят за рамки узких бизнес-задач и помогают объединить сотрудников, создать сильную команду.
Дополнительную уникальность электронной версии обеспечивает заключительный блок, посвященный влиянию цифровых технологий на сферу Human Resources, ее диджитализации, развитию персонала, корпоративной культуре. Результаты проведенных в 2017 году опросов на эти темы визуализированы в удобной графической форме.
Аудитория книги: HR, маркетологи, руководители всех уровней.
HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Результаты
Итогом проекта стало достижение всех поставленных целей:
1) увеличились количество зарегистрированных идей на одного сотрудника, процент реализации идей и число инновационных групп; снизился средний срок предоставления обратной связи по идеям. Экономический эффект от реализованных рацпредложений в ходе проекта составил 34,9 млн рублей: 12,6 млн – за 2012 год, 22,3 млн – за шесть месяцев 2013 года;
2) изменилось отношение сотрудников и руководителей к программе; закрепилась привычка регистрировать идеи; целевая аудитория понимает взаимосвязь программы с бизнес-показателями и корпоративной культурой «Дух Хаккапелиитта».
О том, что отношение к программе изменилось, косвенно свидетельствуют результаты внутреннего голосования «Хаккапелиитта года» (ежегодная премия в компании Nokian Tyres ( Россия )): значительно выросло количество упоминаний инновационного подхода как неотъемлемого и одного из ключевых требований к сотрудникам, претендующим на звание «Хаккапелиитта года» (2011 год – упоминание в 13 анкетах, 2012 год – в 102; динамика – 89 анкет, то есть 784,6 %).
Сейчас программа инновационной деятельности продолжает работать и приносить серьезную финансовую выгоду компании.
Проект: «Реновации инновациям!»
Финалист в номинации «Северная столица» (2013)
Предпосылки
Ежегодное исследование удовлетворенности персонала холдинга в 2012 году показало, что лояльность и удовлетворенность персонала инжинирингового департамента, являющегося основным в развитии направления разработки инновационного продукта, на 15 % ниже, чем у других подразделений.
В холдинге отсутствовал процесс по управлению инновациями. На конец 2012 года не существовало системного и комплексного подхода в работе по созданию и реализации нововведений. Большинство интересных и перспективных идей, предлагаемых сотрудниками, оставалось в кулуарах и личных обсуждениях, не было возможности официально и прозрачно донести до руководства компании интересный проект или идею.
Руководство холдинга было искренне заинтересовано в развитии инновационного подхода по всем направлениям деятельности, поэтому 2013 год объявили годом инноваций. В функциональной стратегии на 2013 год обозначена необходимость максимально сфокусироваться на достижении результатов, стремиться к постоянному улучшению, а также непрерывно развивать направления по инновациям, внедрять новейшие практики в бизнес-процессы.
Цельпроекта: внедрение и развитие инновационности как одной из главных ценностей холдинга для непрерывного улучшения существующих процессов во всех направлениях деятельности компании.
В задачипроекта входит: создание и развитие прозрачной и понятной всем сотрудникам холдинга корпоративной системы управления инновациями, повышение лояльности и удовлетворенности всех категорий сотрудников инжинирингового департамента, а также развитие инновационных проектов в основных подразделениях, способных дать экономический эффект.
Проект охватываетвсех сотрудников холдинга, а это более 1000 человек на производстве и в офисе. Инновационные предложения по изменению процессов, инфраструктуры, коммуникаций, разработке новых продуктов и направлений деятельности должно вносить не только руководство холдинга, но и сами сотрудники.
В основе стратегии развития проекта лежит принцип «Понятно, доступно, реализуемо!».
Реализация
Для выполнения поставленных задач в компании провели системную работу в разных структурах холдинга. Созданы условия для постоянного поиска и внедрения инноваций по всем основным направлениям деятельности: инжиниринг, производство, продажи, управление. Сформирован инновационный комитет, который собирается один раз в месяц и рассматривает идеи и рационализаторские предложения сотрудников, содействует их внедрению.
Чтобы вовлечь в проект персонал, ведется активная пропаганда, используются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Среди них – «Положение о рационализаторских предложениях». За особые заслуги сотрудникам выплачивают главную корпоративную премию. Она присуждается:
1) за лучшее рационализаторское предложение года;
2) самому результативному инновационному комитету.
Был придуман оригинальный конкурс «Если б я был директором!». Сотрудники имели возможность рассказать, что бы они изменили в холдинге, подразделении или отделе, если бы имели такую возможность. Лучшие предложения приняли к рассмотрению и опубликовали на портале. Их авторы получили специальные призы. В конкурсе приняли участие 193 сотрудника, отданы в работу 55 предложений. Конкурс получил широкий резонанс – число участников в инновационных комитетах увеличилось на 40 %.
Сотрудники могут выдвигать разные предложения, не только те, которые предполагают экономический эффект. Например, заслуженный слесарь 6-го разряда предложил сделать свой бюст при жизни. Ему пошли навстречу, и теперь бюст красуется в главном холле холдинга!
Для автоматизации процессов обучения в холдинге в 2013 году создали уникальный внутрикорпоративный продукт «Матрица обучения». На основе результатов оценки и будущих индивидуальных планов развития сотрудник вместе с руководителем определяет свои потребности в обучении. Затем «Матрица обучения» собирает данные всех сотрудников и формирует общий план обучения по холдингу с бюджетными показателями. Таким образом, человек понимает, чему и как он будет учиться, а его руководитель видит картину обучения и развития сотрудников своего подразделения.
Результаты
Системная работа разных структур холдинга в 2013 году позволила:
1) реализовать на практике концепцию инновационного комитета;
2) разработать и внедрить систему мотивации сотрудников, которые предлагают новые идеи;
3) повысить уровень участия в конкурсах и мероприятиях, проводимых в холдинге;
4) увеличить количество заявок, не приуроченных к конкретному конкурсу, с подсчитанным экономическим эффектом от внедрения;
5) повысить уровень вовлеченности сотрудников в развитие холдинга, сформировать позитивную культуру восприятия изменений в деятельности компании.
Развитие инновационных проектов, превращение конкретных идей в успешный продукт, экономия ресурсов, снижение себестоимости основной продукции, внедрение новых продуктов и направлений принесли холдингу почти 1 % от общего оборота бизнеса.
8. Y и младше: новые поколения и работа с ними
Тема работы с новым поколением на рынке труда, вопросы привлечения студентов и выпускников не теряют актуальности уже больше 10 лет. И демографические факторы, и разрыв между требованиями бизнеса и результатами работы системы образования только обостряют конкуренцию за лучших молодых специалистов. Кто-то опирается на теорию поколений, кто-то выделяет уникальные возможности именно для молодежной аудитории, кто-то фокусируется на выстраивании отношений с учебными заведениями. Огромный опыт, накопленный компаниями из самых разных сфер бизнеса, регионов и стран с уникальной культурой и традициями, дает возможность выбрать инструменты, которые будут наиболее релевантны каждой ситуации.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: