Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Результаты феноменальны. По итогам исследования HeadHunter мы заняли второе место в прошлом году в списке лучших работодателей для молодых специалистов. Есть ряд других рейтингов, где мы также занимаем лидирующие места. При этом вы понимаете, в какой индустрии мы работаем, и наши возможности никак не сравнимы с возможностями других компаний. Для табачной отрасли это огромное достижение.

– Почему именно российское подразделение JTI стало лидером в деле строительства бренда работодателя?

– Россия – это наш самый большой рынок, и мы не могли позволить себе быть на нем незаметными. Бизнес компании в целом зависит и от тех результатов, которых мы достигаем здесь, в России. Поэтому нам важно показать хорошую узнаваемость компании. Мы хотели быть тем «выбором», который делают молодые специалисты, ведь именно такая категория кандидатов находится в основном фокусе нашего подбора.

Стажировка для молодых людей – это не только способ попробовать себя, но и возможность сравнить то, что мы рассказывали, с тем, что они увидели сами, придя в компанию. Нередко срабатывал эффект сарафанного радио, и благодаря этому другие молодые соискатели узнавали о нас как об отличном месте для работы.

– Насколько полезным оказался опыт участия в «Премии HR-бренд»?

– Мы ничего не выиграли, но опыт есть опыт, и он, безусловно, полезен. К слову, мы «Премию» получили на Украине (я занимал там позицию HR-директора) и заслужили награду в самой престижной номинации «Мир», в которой представлены международные проекты.

Я считаю, что и у JTI в России шансы есть. Мы всегда настроены на победу.

Участие также помогло понять, какие нововведения нам нужны и какие новшества могут получить признание экспертов. «Премия» позволяет скорректировать стратегию, и, выбирая проект, который будет номинироваться, мы всегда думаем о том, как он может заинтересовать людей вне компании.

– Расскажите о проектах JTI , выдвинутых на «Премию», которые наиболее значимы для вас.

– Для меня самый важный проект – тот, который мы хотим подать в этом году, – «Претворяя идеи в жизнь». Несмотря на то что у нас работают люди разных национальностей, мы – компания с японской философией менеджмента кайдзен, и основная наша черта – стремление к постоянному самосовершенствованию.

Сотрудники JTI довольно часто выражают желание помогать компании и хотят, чтобы идеи, которые они генерируют, были услышаны. С этой целью мы запустили программу, которая позволяет подавать свои идеи на рассмотрение и реализацию. Здесь речь не о глобальных и стратегических проектах, которые могут изменить мир. Это идеи, которые необходимы для ежедневной работы и которые способны, пусть даже маленькими шагами, изменить жизнь компании к лучшему.

Этот проект был подан на «Премию» еще в 2011 году. Сейчас мы слегка изменили его и перенесли фокус с качественных характеристик идей на количественные.

В конечном итоге наше желание – изменить менталитет сотрудников и добиться такого отношения со стороны персонала, чтобы наш сотрудник, принимая утром душ или завтракая, думал о том, как улучшить бизнес компании. Звучит утопично? Мне так не кажется!

– Какие тенденции в сфере российского HR-брендинга вы могли бы выделить? Что нового делают компании и что ждет их в будущем?

– Могу назвать несколько трендов, которые постоянно отмечаю. Прежде всего это пакет льгот, который нужен любому сотруднику. Раньше, в условиях экономического бума, социальные пакеты часто дополнялись опциями в ущерб качеству и смыслу. Сейчас я вижу, что компании начинают пересматривать бонусы, бенефиты и компенсации и ищут то, что действительно имеет ценность для сотрудников. Одним из трендов в будущем станет пакет льгот, которые нужны любому сотруднику. Разработать индивидуальный пакет под каждого – это сложно и затратно, но компании будут искать золотую середину. В конце концов так называемая система кафетерия станет отличным мотивирующим фактором.

Второе направление, вызванное теми условиями, в которых мы находимся, предполагает объединение HR-функций. HR-специалисты всегда сторонились подобных процессов и всячески стремились не допустить централизации своих функций и направлений под одной крышей. Однако это (особенно для больших компаний) станет одним из трендов будущего. Возможность оптимизировать затраты и получить лучшее качество – вот к чему стремится современный крупный бизнес.

Думаю, многие компании также будут стараться удерживать своих лучших сотрудников. Кризис – это время, когда на рынке появляется много кандидатов и складывается обманчивое ощущение, что можно легко принять лучших специалистов на работу и закрыть существующие вакансии. Но, как правило, качество этих кандидатов оставляет желать лучшего. Раньше в компаниях действовал принцип уравнительной системы, не предусматривающий выделения самых лучших. Сейчас подход меняется, и вскоре мы увидим, как все большее число компаний будут инвестировать в свои таланты. Под инвестициями я понимаю не только зарплату, но и обучение, развитие и т. д.

– Какой совет вы можете дать компаниям, которые только сейчас начали выстраивать свой бренд работодателя?

– Самое важное – поставить перед собой правильные бизнес-цели. Это главный вопрос, на который вам нужно найти ответ. От этого будут зависеть стратегия и ресурсы. Если цель есть и она понятна, необходимо определить, какие шаги позволят ее достичь. Внимание должно быть направлено на две целевые аудитории – внутри компании и вовне (в нашем случае это были выпускники вузов). И к этим аудиториям надо относиться с одинаковым уважением.

– А какие ошибки могут встретиться на этом пути?

– Излишне амбициозная задача. Практика показывает, что достижения в этой области зарабатываются годами, и часто, если не видишь результатов, хочется махнуть на все рукой. Цели должны быть реалистичные и достижимые.

Приведу пример: мы могли бы поставить перед собой цель стать работодателем номер один в России. Но мы прекрасно понимаем, что работаем в стране, в которой есть «Газпром», компания «Яндекс» и автомобильные гиганты. Мы – реалисты, поэтому обозначили перед собой цель стать лидерами в той группе, в которой нам интересно, а именно – среди FMCG-компаний. И нам это удалось.

Если определить цель неправильно, то можно разочароваться. Помните, что такая работа занимает годы. В нашем случае процесс выстраивания собственного HR-бренда занял 5–6 лет.

– Поделитесь секретом успеха JTI в деле работы с репутацией работодателя.

– Самое главное – слушать тех людей, которые у вас работают. Они лучше всех расскажут вам о том, кем вы являетесь и что делать, чтобы стать лучше. Сотрудники – первые, кто подскажет вам, в каком направлении нужно менять компанию.