Мортен Хансен - Коллаборация

Эта история описана Уильямом Салманом и Элисон Беркли Вагонфелд: «Новый CEO Intuit — Стив Беннет», кейс 9-803-044 (Бостон: Harvard Business School, 2003), 11.

Варда Либерман, Стивен Сэмюэлс и Ли Росс «Название игры. Прогнозирующая способность имени vs ситуационные ярлыки в ходе решения дилеммы заключенного», Personality and Social Psychology Bulletin (2004): 1175–1185.

В исследовании авторы также обнаружили, что эти результаты появляются после семи раундов. После семи раундов игроки «Игры сообществ» имели в среднем 4,63 решения о сотрудничестве (максимальное число — семь), в то время как этот же показатель равнялся 2,21 в «Игре Уолл-стрит». Это означает, что игроки с двойной вероятностью склонны выбирать решение о сотрудничестве. В дополнение авторы провели эту игру среди стажеров летчиков-истребителей и получили похожие результаты.

Фабрицио Ферраро, Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон «Язык и восприятие экономики. Как теории могут стать явью», Academy of Management Review (2005): 9–24.

Р. Франк, Т. Джилович и Д. Риган «Подавляет ли изучение экономики сотрудничество?», Journal of Economic Perspectives 7 (1993): 159–171. См. также: Д. Миллер «Норма собственных интересов», American Psychologist 54 (1999): 1053–1060.

Цитата из Мортен Хансен «Трансформация DNV: из разобщенности в рациональную коллаборацию между бизнес-подразделениями — изменения сверху», учебный кейс 08/2007-5458 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2007).

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998). Все имена изменены.

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 7.

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 7.

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 9.

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 5.

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), с. 5, 12 и 13.

Личная беседа с Дайан Бертон, 9 сентября 2008 г.

Информация о попытке изменения взята из следующих источников: М. Дайан Бертон, Томас Делонг, Кэтрин Лоуренс «Morgan Stanley: превращение в фирму для фирм», учебный кейс 9-400-043 (Бостон: Harvard Business School, 2000) и М. Дайан Бертон «Процесс круговой оценки результатов в Morgan Stanley», учебный кейс 9-498-053 (Бостон: Harvard Business School, 1998).

Концепция «одиноких звезд» была представлена у Мортен Хансен «Превращение “одинокой звезды” в настоящего командного игрока», Financial Times, 7 августа 2002 г.

Концепция Т-образного менеджмента была представлена у Мортена Хансена и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (март — апрель 2001 г.).

Программа изменений детально описана у Мортена Хансена и Кристины Даруолл: «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)», кейс 9-403-064 (Бостон: Harvard Business School, 8 мая 2003 г.).

Мортен Хансен и Кристина Даруолл: «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)», кейс 9-403-064 (Бостон: Harvard Business School, 8 мая 2003 г.).

В последние годы концепция «войны за таланты» стала определяющей (см.: Эд Майклс, Хелен Хэндфилд-Джоунс и Бет Аксельрод «Война за таланты»(Бостон: Harvard Business School Press, 2001). Основная мысль в том, что в целях получения и удержания лучших людей компании должны выиграть битву по найму, развитию и удержанию талантливых сотрудников. Теория носит спорный характер. Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон в своей потрясающей книге «Неопровержимые факты, опасная полуправда и полная чушь: получение выгоды от доказательного менеджмента» (Бостон: Harvard Business School Press, 2006) утверждают, что «отличные системы зачастую гораздо важнее отличных людей» (96). Профессор Борис Гройсберг подготовил для Harvard Business Review несколько очень подробных и дельных статей по теме и объяснил, насколько зависимы звезды от среды, в которой они находятся (см., например: Борис Гройсберг, Линда-Элинг Ли и Ашиш Нанда «Могут ли они забрать это с собой? Подвижность результатов работников со звездными знаниями: миф или реальность», Management Science 54, 2008). Данная глава книги основана на этих взглядах. Я считаю, что система, созданная для отбора и развития Т-образного менеджмента, превосходит подход к найму и удержанию любых талантливых сотрудников, включая «одиноких звезд».

Этот отрывок взят из: Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

Стивен Керр «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “В”», Academy of Management Journal 18, № 4 (декабрь 1975 г.): 769–783.

Мортен Хансен и Кристина Доруолл «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)».

Мортен Хансен и Кристина Доруолл «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)». Здесь описан другой пример Intuit. Кэрол Новелло, бывший вице-президент по маркетингу в подразделении малого бизнеса и личных финансов Intuit, для измерения коллаборации использовал показатели кросс-продаж: «Мы начали измерять прибыль на клиента и среднее число продуктов, приобретенных одним клиентом [среди всех продуктов], и я обнаружил, что гораздо легче быть коллаборативным, если использовать верные показатели. Например, мы делали пробные продажи через телефонные звонки. До эксперимента мы продавали дополнительные продукты или услуги только в 5 % случаев. Мы улучшили уровень навыков наших представителей для того, чтобы они могли продавать больше продуктов за один звонок. Мы начали распределять прибыль в соответствии с пропорциональными расценками обратно в бизнес-единицу, которая осуществила продажу. Теперь мы продаем в 25 % звонков, и наши прибыли подскочили почти в пять раз с минимальным ростом издержек».

За последние годы популярность кругового инструмента обратной связи значительно выросла, но в то же время он подвергается критике. Хотя с его помощью реально получить ценную обратную связь, его можно использовать неправильно. При его применении можно задеть чувства, вмешаться в личную жизнь и побудить человека к уходу. Watson Wyatt провела исследование в 2001 г., которое показало, что рыночная стоимость компаний, использовавших круговую обратную связь, была на 4,9 % ниже, чем у компаний, не применявших данный инструмент.

См.: Брюс Пфау и Айра Кей «Воздействует ли негативно круговая обратная связь на результаты компании? Исследования доказали, что круговая обратная связь может нанести больше вреда, чем пользы», HR Magazine, 2002. Этот аргумент не укоренился, так как доказательства спада активности компании вследствие использования кругового инструмента отсутствовали. Компании с низкими результатами могут более аккуратно использовать данный инструмент с целью улучшить результаты. Однако, так как инструмент может быть применен неверно, следует быть осторожнее, как говорится в статье Мэри Карсон «Скажи, что это не так: плюсы и минусы круговой обратной помощи», Business Horizons 49 (2006): 395–402.