Мортен Хансен - Коллаборация

Информация взята у Мартин Гариуло, Гохан Эртуг и Чарльз Галуник: «Две стороны контроля. Сближение сетей и индивидуальные результаты специалистов умственного труда», Administrative Science Quarterly, 2009.

Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

Джефф Пфеффер обозначил некоторые из данных проблем в работе «6 опасных мифов относительно оплаты труда», Harvard Business Review (май — июнь 1998 г.), где он среди прочего утверждает, что системы мотивации могут негативно влиять и подавлять командную работу. В одной из моих любимых историй, описанной Пфеффером в «О чем они думали? Нетрадиционные взгляды на менеджмент» (Бостон: Harvard Business School Press, 2007, глава 11), говорится о программе «оплаты по результатам», запущенной в Альбукерке, Нью-Мексико. Местные власти решили платить сборщикам мусора за восемь часов работы независимо от того, сколько им нужно времени на объезд маршрутов. Если они хорошо работали, то могли закончить раньше, так что это должно было значительно стимулировать. По крайней мере, так думали менеджеры. Можно представить, что произошло дальше. Водители поняли, что могут заканчивать работу раньше, если будут забирать весь мусор, поторопятся и начнут реже ездить на свалку на переполненной машине. В итоге оказалось, что данная система обходится дороже предыдущей, так как власти города должны были устранять пробелы вроде отправки дополнительных машин, чтобы подобрать оставленный мусор. Вывод: внимательнее относитесь к тому, за что платите!

Те же неустойчивые предположения лежат в основе утверждения о поощрении акциями. Некоторые лидеры могут сказать: «Наши люди думают в первую очередь о компании, поскольку они входят в число владельцев». Это возможно в случае с небольшими компаниями, где поощрение акциями стимулирует к взаимодействию, но в крупных компаниях для сотрудников невысокого ранга подобные формы мотивации бесполезны.

Информация о Bain взята из: Мортен Хансен, Нитин Нория и Томас Тирни «Какова ваша стратегия управления знаниями?», Harvard Business Review (1999).

Нужно сделать одну оговорку: окончательный доход должен быть достаточно значимым, чтобы действовала данная логика. Я часто встречаю бонусные системы, где компонент коллаборации становится слишком незначительным. В типичной системе бонус может достигать 20 % базового оклада (выше для торговых должностей). Менеджеры используют целый ряд элементов для определения бонуса, одним из которых и является взаимодействие, порой достигающее 20 %-ной доли. Сколько это означает? Что же, 20 % от 20 % — всего лишь 4 %, что совсем немного. Для менеджера с базовым окладом в $200 000 бонус за коллаборацию (если он наберет высокий балл) составит $8000 до вычета налогов (или около $5000 с учетом налогов). Много ли менеджеров запрыгнет на самолет в любой день в году, чтобы начать взаимодействовать с коллегами, при этом зная, что их ожидает чек на $5000 в конце года?

Полагаю, немного. Этого недостаточно. Приложите усилия. Не мелочитесь.

Интервью в ресторанах Roy, Сан-Франциско, 2001.

Данный подход был описан у Мэттью Брелис «Нетрадиционная бизнес-стратегия превратила Southwest Airlines в образец успеха», Knight Ridder / Tribune Business News, 6 ноября 2000 г.

Цитата из Джеффа Пфеффера и Чарльза О’Рейлли: “Southwest Airlines (A)”, учебный кейс HR-1A (Стэнфорд, Калифорния: Stanford University, 1995).

Говард Левенталь, Роберт Сингер и Сьюзан Джонс «Воздействие страха и специфика рекомендаций по отношениям и поведению», Journal of Personality and Social Psychology 2, № 1 (1965): 20–29.

Оригинальной статьей, в которой было изложено данное утверждение по отношению к труду, является статья Джеральд Салансик и Джеффри Пфеффер «Подход к работе и постановке задания через обработку социальной информации», Administrative Science Quarterly 23 (1978): 224–253. С тех пор исследование подтвердило действие в двух направлениях: отношение определяет поведение, и поведение определяет отношение, при этом отношение имеет более серьезное воздействие (личная беседа с Джеффри Пфеффером, февраль 2008 г.).

См.: Дэвид Гарвин и Артемис Марч «Харви Голуб: перезарядка American Express», кейс 9-396-212 (Бостон: Harvard Business School, 1996).

Данный сценарий основан на предположениях из таблицы.

Симуляция: изменение числа Т-образных менеджеров в группе из 100 топ-сотрудников

Этот пример взят из Мортена Хансена и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (март — апрель 2001 г.). Имена, расположение и конфиденциальная коммерческая информация были изменены, за исключением реального имени Леса Оуэна.

Событие произошло в 1994 г. в Корпус-Кристи, Техас, когда удар молнии вызвал неисправность в работе насосной станции Koch Industries в Три-Риверс. В момент, когда по трубе текла нефть, молния попала в клапан и вызвала взрыв проржавевшего трубопровода. Впоследствии Koch согласилась выплатить для возмещения причиненного ущерба более $45 млн по двум судебным искам. Об этом сообщалось у Ральфа Хаурвитца и Джеффа Несмита «Загрязнители причинили ущерб через «закрытую дверь», American Statesman, 23 июля 2001 г.

Мартин Хаас и Мортен Хансен «Когда использование знаний может навредить результатам: ценность организационного потенциала в консалтинговой компании», Strategic Management Journal (2005).

Например, Филип Эванс и Боб Вулф из Boston Consulting Group утверждали, что «дешевые избыточные транзакции» улучшают взаимодействие. См.: Филип Эванс и Боб Вулф «Правила коллаборации», Harvard Business Review (июль — август 2005 г.). По сути, это одна из версий «чем больше, тем лучше». Но исследование, связывающее размер сети с результатами, говорит об обратном. Для другого опровержения мифа «чем больше, тем лучше» см.: Роб Кросс, Нитин Нория и Эндрю Паркер «6 мифов о неформальных сетях и как от них избавиться», Sloan Management Review, весна 2002 г.

Малкольм Гладуэлл «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» (Нью-Йорк: Little, Brown and Company, 2000), 45.

Малкольм Гладуэлл «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» (Нью-Йорк: Little, Brown and Company, 2000), 38.

Мортен Хансен «Сети знаний. Объяснение эффективного обмена знаниями в компаниях, состоящих из множества предприятий», Organization Science (2002).