Джон Маэда - Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

• Разница между содружеством и аудиторией определяется местом, которое вы занимаете на сцене.

Чувство общности формируется в ходе активного диа­лога, в котором каждый может высказаться и каждого услы­шат. Сказать это гораздо проще, чем сделать: все упирается в то, как начать такой разговор. В некотором роде это зависит от степени взаимного уважения (или неуважения!) участников группы. А в остальном — многое зависит от распределения ролей в комнате. Кто-то активно участвует в разговоре, а кто-то только слушает. Один много говорит, а другой изображает из себя дерево или камень и не издает ни звука. Кто-то вносит свой вклад в конструктивный диалог, а кто-то постоянно прерывает и вмешивается. Очень важно, чтобы люди на сцене или вокруг стола знали свою роль, в противном случае они станут мешать друг другу, сами того не желая. Люди, которые учатся быть командой, могут начать одерживать победы, вместо того чтобы наблюдать за победами других, поэтому каждый разговор должен быть своего рода репетицией.

• «…создайте организацию, способную быстро ликвидировать конфликты и увеличивать число альтернатив». Рассел Акофф

Когда я был молодым профессором, у меня сложилось впечатление, будто в академической среде дискуссии рассматривают как некий вид спорта. Посторонние люди обычно обижались, пока не понимали, что так уж мы, ученые, устроены — мы спорим и задаем вопросы, пока ни один камень не остается неперевернутым, после чего ищем возможности для новых открытий. Иногда никакого открытия не происходит, но это нормально при условии, что дискуссия была честной. Помню, как один профессор физики начал разговор со мной с грубоватого вопроса: «Почему ваш дизайн такой грубый?» Несмотря на формулировку, я понял, что этот вопрос был не оскорблением, а средством начать конструктивную дискуссию на тему дизайна.

Группы людей в пределах одной организации могут инициировать продуктивные конфликты, цель которых — переход на новый уровень. Когда я, к примеру, работал в Media Lab, бывший руководитель крупной промышленной исследовательской лаборатории как-то призналась мне, что завидует научным лабораториям вроде нашей, где каждая исследовательская группа сохраняет собственную индивидуальность. В лаборатории, которой руководила она, не существовало специализации групп, поскольку основной акцент делался на работе одной командой. Отсут­ствие какого бы то ни было проявления индивидуальности, по ее мнению, сильно тормозило творчество. Люди науки гордятся своим индивидуализмом и жесткой внутренней конкуренцией как источником креативности. Но эти свойства препятствуют формированию большой дружной команды.

• На лучших собраниях обычно больше тех, кто пришел по зову сердца, чем тех, кто пришел по долгу службы.

Если вам это еще не понятно, я не слишком люблю собрания. Скорее я помешан на процессе и трепетно отношусь к соблюдению сроков. Но с переходом на административную должность мне пришлось проводить множество собраний. Погрузившись в проведение массовых собраний, я не мог не обратить внимания на поразительную разницу между теми, кто приходит на собрание по зову сердца, и теми, кто участвует по необходимости. (И не забудьте о тех, кто приходит на встречи ради бесплатной еды, — эти принадлежат к отдельной категории любителей поесть на халяву.) Пришедших по зову сердцалегко определить даже по тому, как они сидят на стуле: наклонившись вперед, готовые к активному участию. В то время как пришедшие по долгу службыпроверяют электронную почту и украдкой зевают, считая, что никто этого не замечает.

Как человек, редко добровольно отправляющийся на собрание, могу отметить, что увеличивающееся количество приходящих по зову сердца можно объяснить повышением эффективности встреч и сокращением их продолжительности. Лучше заставить людей ждать собрания. К примеру, когда я занял руководящую должность в совете MIT, меня удивлял тот факт, что большую часть времени участники говорили о том, как им не нравится тема собрания. Работа не шла, потому что все обсуждали свои личные дела. После нескольких месяцев мне удалось искоренить постоянные жалобы и личные обсуждения, и посещаемость сразу возросла. Теоретически направлять собрание в русло решения конкретных задач весьма желательно, но на практике это сделать непросто, особенно если кому-то из участников неясны задачи. Можно сказать, что собрание правильно организовано и проведено, если в конце люди говорят с искренним сожалением: «Жаль, что собрание такое короткое». Это, конечно же, намного приятнее, чем общий вздох: «Какое же оно длинное».

В попытках проявить свой лидерский стиль (и делать встречи более эффективными) я ликвидировал личную туалетную комнату и на ее месте установил стол для собраний без стульев. Мне было любопытно, приживется ли метод «стоячих собраний», популяризируемый Google и прочими софтверными компаниями, в моей организации. Помимо этого, я позаимствовал у мэра Блумберга стиль открытого офиса, чтобы сидеть со своими подчиненными в одной комнате. Это должно было стимулировать командную работу и сотрудничество. Если честно, пока не знаю, насколько успешны будут эти перепланировки, но обязательно расскажу об этом.

• Когда нужные люди находятся в нужном месте в нужное время, они принимают правильные решения… прямо сейчас.

Если в организации действуют давно устоявшиеся правила и процессы и выполняется несложная работа, в частых собраниях нет необходимости, поскольку ответы можно найти «в книгах», а не выводить в ходе дискуссий. Именно так: собрания устраиваются, чтобы стимулировать дискуссии; правила же существуют для того, чтобы дискуссии подавлять. Самые лучшие правила и процессы избавляют от необходимости изобретать велосипед, но при этом заключают в себе человеческое суждение. Подобные правила и процессы признают, что периодические встречи полезны — они дают возможность обсудить применение того или иного правила. В этом кроется необходимый баланс — если организации придется постоянно сверять каждое действие со сводом правил, она может зайти в тупик.

У @amyhillman в Twitter я подсмотрел отличную цитату Кима Гудвина: «Слайды и документы не главное; главное — обсуждение и решения». Теперь я понимаю, почему мой мудрый проректор настаивает на том, чтобы собирать вместе всех, кто необходим, чтобы к концу дискуссии было принято конкретное решение. Она не один раз спонтанно приглашала меня на собрание или выдергивала кого-то из коллег с текущего собрания, чтобы найти нужных людей для принятия правильного решения. В результате мы нашли конструктивное решение: проводить правильные дискуссии в нужное время с нужными людьми. Простая, но эффективная идея.