Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

После этого мы вырабатываем определенное мнение о состоянии организации труда в подразделении. Затем в ходе интервью с руководителями и работниками подразделений обсуждаем результаты хронометража и представляем руководству согласованное мнение – на самом ли деле нужно увеличивать численность сотрудников или можно решить задачу уже имеющимися ресурсами, усовершенствовав сам процесс.

И как правило, увеличения численности работников не требуется. Нужнее и важнее оказывается серьезная работа подразделения по оптимизации своей деятельности – исключение дублирующих и ненужных функций, дозагрузка отдельных работников, выявление поглотителей времени и т. п.

В системе хронометража, которую мы получили от «Организации Времени», для нас оказалось очень полезной практика самохронометража. У некоторых очень загруженных работников это стало серьезным аргументом при беседе с руководителем при составлении обзора задач.

Тайм-диагностика всех подразделений (методом соцопроса) была проведена социологом банка. Затем началось непосредственно обучение ТМ, проводившееся для работников центрального аппарата в группах численностью до 20 человек.

Занятия, которые провели наши подготовленные тренеры, продлились две недели.

Это стало событием в жизни банка. Чувствовался неподдельный интерес. Особенно позитивно тема была воспринята молодежью.

После обучения многие проводили самохронометраж рабочего времени – и им удалось сократить задержки на работе по вечерам.

Очень хороший практический отклик получили темы кайросов, гибкого планирования и структурирования внимания. Всем пришлись по душе темы о поглотителях времени, о легкости работы.

Во время поездок тайм-тренеров в филиалы на банковские семинары по производственным вопросам мы включали в программу и ТМ-обучение. И в филиалах очень ждали эти занятия.

Я оцениваю ТМ-проект как некий прорыв в сознании наших работников. Многие более пожилые сотрудники просили организовать такие же курсы для детей. И еще звучала идея провести обучение в масштабе Казахстана – для всей казахской молодежи.

Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»

Основная часть работы в юридическом бизнесе строится по проектному принципу, со строгим контролем сроков и ресурсов. Подавляющее большинство – 95 % – проектов имеют жесткие дедлайны, вследствие чего юристы бывают перегружены и нередко вынуждены работать ночами.

Другая особенность сферы профессиональных услуг – бизнесом управляют партнеры, которые перегружены всегда, ведь они и ведут практику, и взаимодействуют с клиентами, и выступают на мероприятиях, и координируют работу фирмы, и занимаются многими другими вопросами. Задача тайм-менеджмента – облегчить их работу. Для этого мы, в частности, широко используем ассистентов и административный персонал, делегируя им часть дел.

Мы ввели внутренний дедлайн по проектам, который, как правило, на день или полдня предшествует фактическому. Это позволяет подавать все документы в срок, выполняя задание клиента.

Для экономии времени мы сочетаем принцип открытых дверей (к нужному сотруднику можно зайти без промедления) с принципом «закрытых жалюзи» (чтобы не беспокоили, сотрудник может закрыть жалюзи стеклянной перегородки между его кабинетом и коридором – знак будет понят).

В компании действует правило: на все письма клиентов и коллег отвечать в течение двух часов, не позднее.

Скажу здесь и о вреде курения. Вреде, разумеется, в тайм-менеджерском смысле. Наш офис находится на 17-м этаже, а в здании курить запрещено – срабатывает пожарная сигнализация. К счастью, курят у нас буквально два человека – мы обращали на это внимание при подборе персонала, а теперь пожинаем плоды более высокой производительности труда.

Первый шаг, который необходимо сделать на пути к ТМ-культуре в компании или подразделении, – выработать общие правила, принципы и традиции в области времени.

Как правило, первые шаги по выработке таких правил делаются еще на базовом ТМ-тренинге, но особенно – в ходе посттренинговой поддержки, когда участники уже имеют опыт применения полученных на тренинге технологий. Простые принципы и договоренности рождаются в ходе свободного обсуждения и принимаются общим голосованием участников.

Для закрепления таких договоренностей, внедрения их в практику работы, как правило, больше всего подходят игровые и неформальные методы, то, что в одной компании назвали «шутка с намеком».

Бывает полезно сформулировать командные договоренности в форме единого списка правил, как, например, было сделано на тренинге в одном из подразделений компании «Вимм-Билль-Данн». Список этих правил см. ниже ПРАВИЛА УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ КОМПАНИЯ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» Мы договорились ценить время друг друга – наш невосполнимый капитал, из которого сделана жизнь. Мы придерживаемся простых правил: 1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег. 2. Телефоном – срочное, остальное – почтой. 3. Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения. 4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет». 5. Отправляя имейл, обязательно укажи актуальную тему письма и его важность. 6. Перед тем, как дернуть коллегу, – подумай. Запиши вопрос и задай несколько вопросов разом. 7. Опоздание – зло. Но если уж опаздываешь – предупреди. 8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге. 9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) – прочитай и храни. Второго раза не будет. 10. Фаза активного внимания твоего слушателя длится полторы минуты. Практикуй краткость – сестру таланта. 11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не завышай их, как цену на базаре. 12. Критикуешь – предлагай свое решение. Критика без варианта решения не принимается. 13. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро. 14. Точи топор.

Если для поддержания актуальности и работоспособности корпоративного ТМ-стандарта необходима его институционализация, наличие соответствующей функции или рабочей группы, то для поддержания правил уважения ко времени нужен личный пример руководителей, соблюдающих эти правила не на словах, а на деле.

На тренинге в одном из подразделений компании «РУСАЛ» участники договорились: каждый опоздавший на совещание, пока оно не закончится, сидит с табличкой «Тормоз». Никто никого не депремировал, но отнимать чужое время своим опозданием при такой перспективе уже не захочется…