Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

Названия тренингов и консультаций имеют определенный стандарт. Например, запись «Корпсем: Российские коммунальные системы: =Лукашенко =АМ» означает, что корпоративный семинар в компании РАО РКС проведен тренером Лукашенко, организован менеджером Алексеем Максаковым (тренеры в системе обозначаются фамилиями, административный персонал компании – инициалами).

Строгая система наименований и возможности настройки представлений Outlook позволяют «одним кликом мыши» получить, к примеру, выборку всех тренингов, проведенных за определенный период определенным тренером:

Обратите внимание: это представление имеет табличную форму, информацию из него можно простым копированием перенести в Excel и проанализировать в любом интересующем нас разрезе – по клиентам, проектам, типам консультационных продуктов и тренингов и т. п. Таким образом из системы планирования времени можно «одним кликом мыши» получить всю информацию о расходе времени, необходимую для экономического анализа.

К сожалению, не существует общей методики, позволяющей легко и быстро оценить стоимость времени того или иного сотрудника компании. Есть несколько подходов, на основе которых такая оценка проводится в корпоративных ТМ-проектах. Первый и самый очевидный – затратный подход: фонд оплаты труда плюс накладные расходы (аренда и т. п.). Он дает нижнюю границу стоимости времени сотрудника, его, так сказать, «себестоимость» для компании.

Второй подход – «доходный». Здесь подсчет стоимости времени зависит от специфики работы. По степени убывания сложности оценки можно распределить виды деятельности следующим образом.

1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста и тому подобных специалистов напрямую выражается в деньгах, а сумма зависит от стоимости часа работы этого специалиста для клиента.

2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами – можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов.

3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентами. В данном случае при эффективной организации времени растет качество обслуживания, что может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентами. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).

Человек, который не знает, что ему делать со своим временем, бессовестно отнимает чужое время.

Отдельно стоит говорить об экономической оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «Доходный» подход в даном случае может выражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной связи с финансовыми показателями работы организации.

Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»

Для планирования мы используем Outlook. При этом применяем специальную биллинговую систему, позволяющую с точностью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатраты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности.

Много времени у юристов уходит на предварительную работу с потенциальным клиентом, когда важно показать свою квалификацию. Разумеется, такая работа фирме не оплачивается, при этом до контракта дело может и не дойти. Мы боремся с этой «дырой», оптимизируя процедуры и разрабатывая шаблоны – писем, предложений, отчетов, презентаций.

Эффективность сотрудника, а значит, и его карьерные перспективы зависят от количества часов, которые партнер выставляет ему на клиента. У лучших юристов оно достигает 2000 в год и даже больше. Выставить за ту или иную работу больше часов, чем она реально должна занимать, фирме не позволят этика, да и сам клиент. Если же партнер фирмы видит, что количество часов в отчете юриста неправдоподобно велико и тот отработал неэффективно, он всегда спишет лишнее время. Следовательно, если юриста оценивают по количеству часов, он сильно замотивирован на эффективную работу. Это дисциплинирует и партнера, и юриста.

Мне нравится эффективная биллинговая политика международных юридических фирм, производительность труда их сотрудников. Число списанных часов там минимально, практически каждый проведенный на рабочем месте час оплачивается клиентом. И к этому нужно стремиться.

Примечательно также и упоминание о том, как готовился царь Алексей Михайлович к заседанию Боярской думы: «…Он не только записал, какие вопросы предложить на обсуждение бояр, но и наметил, о чем говорить самому, как решить тот или другой вопрос. Кое о чем навел справки, записал цифры; об ином он еще не составил мнения и не знает, как выскажутся бояре; о другом он имеет нерешительное мнение, от которого откажется, если станут возражать. Зато по некоторым вопросам он составил твердое суждение и будет упорно за них стоять в совете». Впечатляющая схема для XVII века. Царь Алексей Михайлович демонстрировал редкое умение работать самому и давать работать другим.