Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

личный ТМ – оценка 0: время на «инвестиции в себя», в принципе, выделяется, но далеко не в таком количестве, в каком хотелось бы;

командный ТМ – оценка 1: в нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера, у нас нет таких проблем, как «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии», но при этом 20–30 % времени все равно отнимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты;

корпоративный ТМ – оценка 0: в моем подразделении, в принципе, уделяется внимание работам перспективного характера, но все-таки в центре внимания – краткосрочные результаты, которые легко измерить и по которым оценивают нашу деятельность.

В целом, исходя из приведенных данных, ситуацию с инвестиционностью можно оценить следующим образом: в нашей команде менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении – нет.

Реально это означает, что руководство заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестиционного» характера и оказывает соответствующее давление на менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» – на свое подразделение, а также на свою личную работу.

Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками:

1. Анализ обобщенного профиля.

2. Анализ по наиболее «проблемным» критериям с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.

3. Карта проблем и решений, рекомендации – обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.

Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязь. Например, нехватка времени на решение перспективных задач (низкие показатели по критерию «Инвестиционность») часто бывает связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по «Вниманию ко времени» в команде и/или подразделении).

В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. рис. «Пример элемента "Карты проблем и решений"»). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую «Карту проблем и решений», дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.

Пример элемента «Карты проблем и решений»

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или отдельно от нее может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи:

1) один из самых сильных мотиваторов для человека – мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах;

2) лучше всего оценить человека могут те, кто с ним работает. При «360-аттестации» собирается структурированное мнение о сотруднике всех тех, кто взаимодействует с ним наиболее плотно: руководства, коллег, подчиненных, иногда – клиентов. При «270-аттестации» – только коллег и руководства, при «180-аттестации» – только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется «270-аттестация»;

3) аттестация является инструментом управления, а не основанием для «репрессий». Обратная связь от коллег – сильный мотиватор при условии объективности их оценок. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации.

Часто говорят, что цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется.

Ключевой момент аттестации – ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется «Личный план повышения эффективности», исполнение которого регулярно контролируется.

Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в комплексе.

Руководитель подразделения Народного банка Казахстана провел ТМ-аттестацию сотрудников. На рисунке – пример ТМ-профиля одного из сотрудников в сравнении со средними показателями по подразделению. Простое ознакомление отстающих сотрудников с данными аттестации позволило резко повысить их мотивированность на ТМ-обучение и внедрение ТМ-практик в личную работу. По результатам работы с «Личными планами повышения эффективности» большинство показало существенные улучшения.

Алексей Гастев, директор Центрального института труда

Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни.

Нужно же научиться так работать,

чтобы работа была легкой и чтобы она была

постоянной жизненной школой.

Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю – всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой. Вот первые основные правила для всякого труда:

1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.

2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.

3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз и навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу запорешь. После крутого начального порыва работник скоро слабеет и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.