Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

Использование при работе с почтой режима сортировки писем по «Разговору» (Conversation) помогает мне избавиться от необходимости перечитывать одни и те же сообщения с длинных обсуждений. Перейдя к последнему письму достаточно прочитать его один раз, чтобы увидеть всю дискуссию.

Кроме того, сейчас в Microsoft проходит процесс интеграции электронной и голосовой почты. Возможность получить голосовое сообщение (если я не отвечаю на звонок стационарного телефона) непосредственно в папку «Входящие» Outlook позволяет мне не пропустить звонок важного клиента или партнера.

Коммуникаторы и смартфоны (на платформе Windows Mobile, конечно же), которыми обеспечены практически все сотрудники компании, являются чрезвычайно удобными карманными Outlook со всеми соответствующими преимуществами: мгновенное получение электронной почты, поддержка календарей, аутлуковская адресная книга (в том числе возможность поиска по глобальной корпоративной адресной книге). Вся информация актуализируется практически мгновенно через сотовые сети. Находясь в командировке, я могу без проблем приглашать своих коллег на планируемую мной встречу или подтверждать либо отклонять полученные приглашения. При этом я сразу же получаю подтверждения или отклонения моего приглашения.

Встречи – это наше все. Командный принцип работы предполагает, что 20–60 % рабочего времени в неделю может уходить на встречи и непосредственное взаимодействие с коллегами.

В нашей компании принято, что все сотрудники ведут календари в Outlook, отмечая время, когда они заняты или свободны. Кроме этого календари всех сотрудников открыты для чтения коллегами. Это экономит массу времени и нервов при планировании встреч и собраний. Чем больше людей приглашается на встречу, тем больше нервов экономится.

Обычно к пятнице накапливается масса всякой мелочовки, которую не хотелось бы оставлять на следующую неделю. Поэтому я блокирую свой пятничный календарь с обеда и до вечера. Таким образом, я становлюсь «неприглашаем» на встречи и могу заняться подчищением недельных «хвостов».

Работая в таком режиме, необходимо выработать в себе способность отклонять и игнорировать менее важные встречи, не влияющие на выполнение моих непосредственных проектов (а приглашать у нас любят много куда). Как правило, бывает достаточно попросить выслать протокол встречи (который пишется практически на каждом собрании) и поделиться своими соображениями по почте.

Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B – два балла; вариант C – три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного – ноль баллов.

1. НАСКОЛЬКО СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ) ВЛАДЕЮТ НАВЫКАМИ РАБОТЫ С ОФИСНЫМИ ПРИЛОЖЕНИЯМИ, ПЕЧАТАНИЯ ВСЛЕПУЮ И ДРУГИМИ, ПОВЫШАЮЩИМИ ПЕРСОНАЛЬНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?

A. Обязательных требований к наличию такого рода навыков у сотрудников нет.

B. Для отдельных сотрудников некоторые навыки формализованы в должностных требованиях (например, печатание вслепую для секретарей).

C. Все сотрудники в обязательном порядке владеют рядом таких навыков.

2. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ НАВЫКАМИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ?

A. Существуют KPI или другие аналогичные показатели эффективности деятельности.

B. Проводится обучение навыкам эффективной работы.

C. Ряд навыков эффективной работы закреплен в качестве обязательных, владение ими регулярно проверяется.

3. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

A. Задачи ставятся без анализа внутренних ресурсов и возможностей.

B. Происходит обсуждение с сотрудниками дополнительных возможностей повышения эффективности.

C. Проводится ТМ-диагностика.

4. КАКИЕ ИЗМЕРИТЕЛИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ?

A. Измерители не используются.

B. ТМ-навыки упоминаются в корпоративной HR-системе в числе требований к определенным должностям, отслеживается наличие у сотрудника этих навыков, при их отсутствии проводится обучение.

C. Используется система измерителей, позволяющая количественно отслеживать ТМ-навыки и их изменения.

5. КАК В КОМПАНИИ ПРОВОДИТСЯ АТТЕСТАЦИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ?

A. Формальной аттестации не проводится.

B. Проводится тестирование после тренингов и другие аналогичные формы проверки.

C. Аттестация ТМ-навыков включена в формальную корпоративную систему аттестации.

ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ.В вашей компании (подразделении) в целом существует достаточно хорошо выстроенная система отслеживания навыков персональной эффективности. Следующий шаг – ТМ-автоматизация для высвобождения дополнительных резервов времени и снабжения сотрудников еще более эффективными инструментами работы.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ.В вашей компании внедрены элементы системы отслеживания навыков персональной эффективности, но есть значительные резервы повышения как персональной, так и командной эффективности сотрудников. Следует внедрить методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации для систематизации работы с навыками персональной эффективности.

ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ.По всей видимости, сколько-нибудь сложившейся системы работы с ТМ-навыками в компании нет, это оставлено на усмотрение сотрудников. При планировании ТМ-обучения в программу посттренингов целесообразно заложить экзамены по базовым ТМ-навыкам.

ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ (МАЛАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ) – воплощение корпоративных стандартов личного и командного тайм-менеджмента в настройках существующих в компании IT-систем.

БОЛЬШАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ– внедрение крупных корпоративных IT-систем.

Большая автоматизация привычна российским предприятиям: любой руководитель понимает, что без грамотно выстроенных IT-решений управлять современной компанией невозможно. Большой автоматизации посвящено множество книг и статей, сотни компаний предлагают различные отечественные и западные информационные системы. При этом большие, тяжелые IT-решения – это авианосец, позволяющий выполнять масштабные управленческие задачи. Но при создании этого авианосца никто не может заранее позаботиться об удобстве каждого конкретного офицера и матроса, учесть все их пожелания и потребности, многие из которых заранее просто нельзя предвидеть.