Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

Малая автоматизация становится следующим логическим шагом после большой. Командир одной из батарей авианосца (например, руководитель одного из департаментов РАО «ЕЭС») понимает, что для эффективной работы его и его подчиненных ему необходимы несколько дополнительных биноклей и более совершенные оптические прицелы. А еще сиденья для стрелков железные и потому жесткие – вроде бы мелочь, но после нескольких часов боевого дежурства подчиненные больше думают о синяках на мягких частях тела, чем о противнике.

Теоретически службу на батарее авианосца можно сделать более удобной и путем большой автоматизации. Руководитель департамента РАО «ЕЭС» мог бы отправить заявку поставщикам корпоративной системы документооборота («производителям авианосца») и через полгода за 200–300 тысяч долларов получить необходимые новые функции.

Однако, оказывается, в стандартном походном армейском комплекте (в нашем случае – в программе Outlook) есть все необходимые заготовки для того, чтобы в походно-полевых условиях за две-три недели (и 20–30 тысяч долларов) разработать нужные оптические прицелы и бинокли. А в последней версии стандартной флотской шинели разработчиками предусмотрен специальный ремешок, позволяющий превратить ее в удобную подстилку.

Большая и малая автоматизациидополняют друг друга, как корпоративный менеджмент и корпоративный тайм-менеджмент. Большая автоматизация формализует крупные управленческие процессы, основные шестеренки огромного механизма предприятия. На рисунке эти процессы изображены крупными серыми стрелками. Малая автоматизация (на рисунке – белыми тонкими стрелками) помогает живым людям, работающим с этими огромными шестеренками, делать более эффективными, во-первых, свои собственные операции внутри корпоративных процессов (то есть свой личный тайм-менеджмент) и, во-вторых, формальное и неформальное взаимодействие с другими сотрудниками компании (то есть командный тайм-менеджмент).

Александр Селютин, как никто другой, является живым воплощением эмблемы РАО «ЕЭС» – он похож на солнце.

Удивительно, как меняется атмосфера в офисе, когда входит этот высокий молодой мужчина. Между прочим, начальник, если быть точным – заместитель начальника департамента информатизации одной из крупнейших корпораций страны.

Минуту назад все сидели хмурые, озабоченные, напряженные. Секретарь с досадой отряхивала зонтик, сотрудники суетливо листали документы… Входит Александр – и у всех на душе вдруг становится хорошо.

Добреньким, мягкотелым руководителем его не назовешь. Он строг, взыскателен и компетентен. Но тем не менее, с каким бы вопросом он к тебе ни обращался, как бы сложна ни была проблема, над которой надо работать, стоит Александру появиться, и у всех поднимается настроение. Таким качеством обладают голливудские актеры и харизматичные политические лидеры.

«Мы получили идеальное дополнение к корпоративной системе документооборота, повышающее личную и командную эффективность. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно оценить в 10–15 %. Потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента».

В департаменте, который контролирует все IT-проекты огромной корпорации, трудится всего двадцать человек.

Главная функция департамента – точно выбирать контрагентов, которые будут реализовывать жизненно необходимые для РАО «ЕЭС» IT-программы, и управлять процессом взаимодействия с ними.

Кроме того, что департамент не должен ошибиться, выбирая исполнителя среди множества претендентов на выполнение заказов одной из крупнейших корпораций страны, есть еще и подводная часть айсберга: после того, как выбор сделан, необходимо пройти множество согласований. Как правило, каждый договор рассматривается как минимум в шести департаментах корпорации. И на каждом этапе в документ вносятся коррективы.

Масштабы работ все время растут, договоров и согласований становится все больше. Первоначальным управленческим решением и, соответственно, сложившейся практикой было делегирование всей работы с договорами ответственному за это исполнителю. Казалось бы, простая техническая работа, которая требует лишь тщательности, внимания к деталям и аккуратности.

Но получалось, что все, связанное с договорами, замыкалась на одном человеке и зависело лишь от него. В такой ситуации даже святой постепенно начнет преувеличивать значимость своей работы и получать удовольствие от того, что от него многие зависят.

Необходим был подход, который позволил бы снизить значимость человеческого фактора и сделал бы систему прохождения договоров через необходимые согласования прозрачной и удобной. Требовалось некое дополнение к корпоративной системе документооборота, которое позволило бы внутри департамента управлять потоком договоров, сконцентрировавшись на контроле хода и качества работ.

Рассказывает Александр Селютин:

– Самым неприятным в ситуации недостаточной четкости и предсказуемости в оформлении договоров было то, что создавался очень проблемный фон взаимоотношений с нашими контрагентами. Как правило, для них контакт с РАО «ЕЭС» очень важен и занимает особое место в их бизнесе. Люди долго к этому идут, готовятся, волнуются, удастся ли им выиграть тендер…

Когда в течение нескольких недель, а то и дольше, договор не подписывается, их чувства можно сравнить только с чувствами невесты, которую оставили в одиночестве у алтаря. Конечно, не секрет, что корпорации-гиганты, как правило, занимают одностороннюю доминирующую позицию по отношению к своим поставщикам, жестко ставя свои условия и редко их меняя.

Но когда в подобном давлении через затягивание оформления договора нет абсолютно никакого смысла – это абсурд. Нам нужно, чтобы работа была выполнена не просто хорошо, а и с душой. Но разве это возможно, когда у наших поставщиков все нервы вымотаны еще до старта?