Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

В отличие от тех времен, когда чуть не каждый обитатель Кремниевой долины готов был рассказать собственную душераздирающую историю об общении с Google, сегодня 80% тех, кто проходил у нас собеседование и получил отказ , говорят, что порекомендовали бы своим друзьям подать заявление в Google. Это просто замечательно, если учесть, что сами они не получили у нас работу.

Теперь вы знаете, как отвечать на вопросы. А как выбрать, на какие из них отвечать?

Мы всегда считали, что достаточно нанимать самых гениальных людей. Но команда, целиком состоящая из Гарри Каспаровых, не всегда годится для того, чтобы работать сообща над решением действительно масштабных задач. И вот в 2007 г. мы начали выискивать ключевые атрибуты, присущие 10 тыс. тех, кого мы наняли, и миллионам тех, кого отвергли. Помимо инженерных навыков (для технических специалистов) мы обнаружили, что есть четыре явных признака, предсказывающих кандидату успех в Google.

1.-Общая когнитивная способность. Это неудивительно: нам нужны толковые ребята, умеющие учиться и приспосабливаться к новым ситуациям­. Не забывайте, что здесь речь о понимании того, как именно кандидаты решают сложные проблемы в реальной жизни и как успешно они учатся, а не о проверке академических способностей и среднего балла.

2.-Лидерство. И снова неудивительно, правда? Каждая компания нуждается в лидерах. Однако Google ищет лидеров особого типа — «спонтанных». Формальные определения здесь неуместны: в Google вряд ли вообще есть формальные лидеры. Помню, однажды мне задали вопрос, что означает моя должность «исполнительного спонсора» проекта, результатом которого стало 10%-ное увеличение вознаграждения каждому сотруднику. Я объяс­нил, что не только не знаю, но, с точки зрения Google, это полная бессмыслица. Вероятно, кто-то из новых сотрудников поставил эти слова рядом с моим именем, потому что название моей должности звучало как «старший вице-президент». Что касается моей роли в проекте, она ничем не отличалась от остальных: делиться своим мнением, проводить аналитические исследования и помогать в достижении результата. Мы в Google считаем, что в разных обстоятельствах могут потребоваться различные навыки, поэтому самые разные люди будут заступать на роль лидеров, делать свое дело и — что не менее важно — возвращаться в свою команду, когда нужда в их особых умениях отпадет. Мы испытываем сильное предубеждение к лидерам, которые выпячивают себя: произносят «я» чаще, чем «мы», и целиком сосредоточены на том, чего они достигли, а не на том, как .

3.-«Гуглость». Нам нужны люди, которые будут процветать именно в Google. Здесь нет четкого набора атрибутов, но сюда входят такие характеристики, как умение повеселиться (кто этого не любит?), определенная доля смирения (трудно учиться чему-то, если не готов признать, что мог и ошибиться), добросовестность (нам нужны собственники, а не исполнители), способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях (мы не знаем, как будет развиваться наш бизнес, и плавание в водах Google сопряжено с неожиданностями), а также предыдущий жизненный опыт, связанный с чем-то интересным и требующим мужества.

4.-Знания, необходимые для выполнения рабочих обязанностей. Пока наименее важное из отслеживаемых нами качеств — знания кандидата о работе, которую придется выполнять на конкретной должности. По нашему мнению, подтвержденному опытом, человек, который много лет — и успешно — выполнял одну и ту же работу, скорее определит аналогичную ситуацию в Google и применит решение, которое срабатывало у него раньше. Психолог Абрахам Маслоу писал: «Я полагаю, что если из всех инструментов­ у вас есть только молоток, то вы будете испытывать сильное искушение обращаться с любой вещью как с гвоздем»90. Проблема данного подхода в том, что человек упускает возможность создать нечто новое. Наш опыт показывает, что любознательные люди, готовые учиться новому, практически всегда дают верные ответы, их шансы предложить новаторское решение намного выше[42]. Да, для кандидатов на технические вакансии, например в подразделениях по инжинирингу или управлению продуктом, мы внимательно оцениваем знание информатики, но даже тогда стараемся принимать на работу тех, кто обладает общим (не ниже экспертного уровня) пониманием компьютеров, а не специализированными знаниями в одной области. Откровенно говоря, мы отошли от политики привлечения исключительно разносторонних людей, приняв на вооружение более тонкий подход. Теперь мы просматриваем свои закрома талантов и обеспечиваем сбалансированное соотношение экспертов и универсалов. Крупные компании могут позволить себе роскошь формировать отделы по принципу узкой специализации, но мы все равно внимательно отслеживаем ситуацию, чтобы обеспечить постоянный приток новых кадров, не обладающих зашоренным «экспертным» мышлением.

Как только мы определили для себя набор вышеприведенных атрибутов, то сразу же стали запрашивать обратную связь от интервьюеров для дальнейшего анализа. Не нужно было давать оценку всех атрибутов, но по крайней мере два независимых интервьюера должны были оценить каждый . Кроме того, мы требовали, чтобы письменный отчет о собеседовании включал в себя атрибуты, по которым давалась оценка, заданные вопросы, ответы кандидатов и оценки, данные интервьюером. Такой формат оказался очень плодотворным, дав возможность независимым аналитикам по итогам собеседования оценить каждого из кандидатов. Иными словами, если вы провели со мной собеседование и я вас не слишком впечатлил, но вы все же занесли на бумагу свои вопросы и мои ответы, позже другой аналитик мог дать собственную оценку уровня моих ответов. (Конечно, уровень детализации может порой угнетать — почти каждое собеседование в Google начинается вопросом интервьюера: «Вы не возражаете, если я буду вести записи?» Кое-кто даже делает заметки при помощи ноутбука, хотя это порой смущает кандидатов.) Этот подход не только дает кандидатам второй шанс, но и помогает оценить, насколько хорошо интервьюер умеет оценивать людей. Если мы выявляем повторяющуюся тенденцию «непонимания» со стороны интервьюера, то либо учим его, как правильно, либо отстраняем от собеседований.

Постоянно проверяйте, действительно ли работает процедура рекрутирования

Вы можете сказать, что мы инвестируем немало средств в рекрутирование действительно великолепных кадров. Однако наш опыт подсказывает, что можно и лучше. В 1998 г. первый поисковый индекс Google содержал 26 млн уникальных веб-страниц. К 2000 г. их насчитывалось 1 млрд. А в 2008 г. — один триллион (1 000 000 000 000!).

По словам Джесс Альперт и Ниссана Хаджаджа из нашей команды по разработке поисковиков, мы сделали наш движок более всеобъемлющим и эффективным: «Наши системы проделали долгий путь со времени первого набора веб-данных, которые Google обрабатывал для ответа на запросы. Тогда мы все делали партиями: одна рабочая станция рассчитывала PageRank [алгоритм приоритизации поисковых результатов] для 26 млн страниц за пару часов, и этот набор страниц можно было использовать как индекс Google в течение определенного времени. На сегодняшний день [в 2008 г.] Google постоянно совершает обход сети, собирает обновленные данные на страницах и несколько раз в день полностью перерабатывает граф ссылок. Этот граф из триллиона ссылок похож на карту, где показан триллион перекрестков. Метафорически выражаясь, много раз за день мы просматриваем, что творится на каждом перекрестке всех дорог в США. Только наша «карта» в 50 тыс. раз больше США, и на ней во столько же раз больше дорог и перекрестков». И не забывайте — это было более пяти лет назад. Поисковый сервис Google Now, заработавший в 2012 г., содержит (предположительно) все, что вам нужно знать. Например, ваш телефон может добыть вам билет на ближайший рейс, сообщить, что на автостраде пробка и лучше объехать ее по боковой улице, или подсказать, что есть интересного поблизости.