Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Сейчас вся Google перешла на пятибалльную шкалу. В конце 2013 г. все еще было на стадии эксперимента, но первые результаты обнадеживали. Во-первых, сотрудники получали более последовательную обратную связь вместо туманных различий между 3,2 и 3,3. Во-вторых, результатом стал более широкий разброс оценок. Когда мы сократили категории производительности, менеджеры начали активнее давать оценки с краев шкалы. Несмотря на недоказанность результатов академических исследований на тему систем оценки производительности и нейтральные отзывы самих гуглеров, мы решили, что пять категорий лучше множества, по крайней мере по двум вышеназванным причинам.

К середине 2014 г. мы наблюдали еще больше положительных результатов. Мы решили, что различные должности предоставляют разные возможности воздействия. Если вы инженер, то ваш новый продукт принесет пользу сотне или миллиарду человек. Если вы рекрутер, то, как бы вы ни старались, вам не хватит времени, чтобы повлиять на миллиард человек. Когда мы перестали указывать, как именно следует присуждать рейтинги рабочей эффективности, сформировались четыре разные схемы, которые лучше отражали реальные показатели производительности команд и сотрудников.

Кроме того, мы заметили, что менеджеры вдвое активнее стали присуждать рейтинги с краев шкалы. Тот факт, что больше сотрудников стали получать высший рейтинг, лучше отражал ситуацию (когда дочитаете до главы 10, узнаете, почему это так). А сократив по возможности в размерах «клеймо позора», связанное с пребыванием в нижней категории эффективности, мы упростили менеджерам возможность завязывать прямой, неравнодушный диалог с отстающими о том, как исправить ситуацию.

После долгих дебатов и страхов по поводу перемен мы заменили «непрецизионную» и затратную рейтинговую систему абсолютно новой, которая была и проще, и точнее, требуя при этом столько же времени на калибровку результатов. Ну, честно говоря, дебаты и страхи есть до сих пор! Мы над этим работаем. Но нам уже удалось увидеть, что люди более комфортно себя чувствуют при новой системе и выше ее оценивают.

Я делюсь здесь с вами этим нововведением, так сказать, в режиме бета-версии, точно так же как мы выпускаем продукты, которые уже могут принести гораздо больше пользы, чем существующие, но которые еще не на 100% совершенны.

И все-таки необходимо отметить, что вопрос о том, сколько рейтинговых категорий вы будете использовать, не самый важный, пусть даже гуглеры принимали его так близко к сердцу. Не нужно предлагать 15 с лишним рейтинговых ярлыков. А вот три или шесть — в самый раз. Считайте, я на вашей стороне.

Как обеспечить справедливый подход

Но у оценки производительности есть душа, и имя ее — калибровка. Справедливо будет заявить, что без нее наша процедура оценки была бы гораздо менее справедливой, эффективной и убедительной. Я уверен, именно благодаря калибровке гуглеры стали вдвое довольнее нашей рейтинговой системой, чем сотрудники в других компаниях своими.

Так что же это?

Отличие рейтинговой системы Google было (и есть) в том, что решение принимает не только непосредственный руководитель. Он присуждает сотруднику примерный рейтинг (скажем, «превосходит ожидания»), основываясь на великолепных результатах OKR, но с учетом и прочих факторов — скажем, количества проведенных собеседований или смягчающих обстоятельств вроде экономического кризиса, который влияет на прибыли[63]. Прежде чем этот примерный рейтинг получит статус итогового, группа менеджеров соберется вместе и рассмотрит все примерные рейтинги сотрудников в ходе процедуры, которую мы именуем калибровкой.

Калибровка — лишняя стадия в процессе, однако она крайне важна для обеспечения справедливости. Оценки менеджеров сравниваются с оценками, которые присуждают менеджеры аналогичных команд, а потом все менеджеры коллективно рассматривают показатели сотрудников. Собирается группа в количестве 5 или 10 менеджеров, выносит на общее обсуждение результаты своих сотрудников (50–1000), рассматривает их и совместно утверждает справедливые рейтинги. Это позволяет нам устранить давление на менеджеров со стороны подчиненных, которое может исказить оценки. Кроме того, при этом конечные результаты отражают общие ожидания по части рабочей эффективности, так как менеджеры зачастую имеют разные ожидания относительно своих подчиненных и поэтому интерпретируют стандарты рабочей эффективности в собственном стиле, не лишенном идиосинкразии. Помните школьные годы — у одних учителей было легко получить хорошую оценку, а у других… Калибровка устраняет предвзятость, побуждая менеджеров обосновывать свои решения друг перед другом. Кроме того, она усиливает у сотрудников ощущение справедливого подхода114.

Воздействие калибровки на присуждение людям рейтингов по природе своей не отличается от стимула, заставляющего рекрутеров сравнивать заметки после собеседований с кандидатами. Цель одна: устранить источники­ личной необъективности. Даже в небольшой компании вы получите лучшие результаты при довольных сотрудниках, если оценки будут присуждаться в ходе группового обсуждения, а не по воле одного-единственного руководителя.

Но даже с калибровкой менеджеры, участвующие в групповых обсуждениях, могут принимать дурные решения. Когда мы оцениваем других, то незаметно совершаем ошибки, которые свойственны процессу принятия решений. Например, это ошибка новизны, когда вы переоцениваете недавний опыт только потому, что он еще свеж у вас в памяти. Если я провел с кем-то замечательную встречу на этой неделе, а на следующей участвую в калибровочной сессии, где рассматривается его кандидатура, то это наверняка повлияет на мою оценку, потому что я буду бессознательно опираться на недавний позитивный опыт взаимодействия. Мы постарались решить эту проблему, начиная большинство калибровочных заседаний с общего сообщения, посвященного самым распространенным ошибкам, которые свойственны оценщикам, и тому, как их избегать. Пример приведен ниже.

Каждое калибровочное заседание мы начинали с рассмотрения ошибок. Участвуя в заседаниях, я имел возможность заметить, что для устранения многих ошибок достаточно привлечь внимание менеджеров к этому явлению — пусть всего на секунду. Не менее важно и то, что такой подход помогал сформировать языковые и культурные нормы, предотвращающие указанные отклонения. Сегодня на калибровочном заседании часто можно услышать, как кто-то прерывает разговор фразой: «Минутку. Это ошибка предвзятости. Нужно рассмотреть результативность за весь период, а не только за прошлую неделю».

Вы, наверное, уже ощутили, что даже сократив периодичность аттестации сотрудников и упростив рейтинговую шкалу, мы по-прежнему тратим немало времени на эту процедуру. Чтобы присудить примерные рейтинги команде, кликая на окошки меню в нашей программе управления производительностью, понадобится всего 10–30 минут; но калибровочная сессия может занять часа три или даже больше. Не каждого обсуждают лично. Удается сэкономить время, обеспечив «калибровку самих калибраторов». Это делается так: берут для сравнения отдельных сотрудников, которые известны не только своему руководству, и используют их как точку отсчета или эталон. Калибраторы также обращают внимание на распределение рейтингов в разных командах — не чтобы добиться единообразия, а чтобы понять, почему в некоторых командах есть отличия. Например, одна команда может быть сильнее другой. Тогда б о льшая часть времени посвящается­ рассмотрению случаев, которые по какой-то причине выделяются на фоне большинства, например необычно быстрый рост или падение производительности, крупные отклонения в рабочих результатах или рейтинги на границах шкалы эффективности.