Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Аналогичная динамика проявляется там, где руководство ежегодно сообщает сотрудникам о результатах деятельности и повышении вознаграждения. Если сотрудники сосредоточены на внешних наградах — продвижении по службе или повышении рейтинга, — то стремление учиться падает.

Как-то у меня в команде был сотрудник (назову его Сэм), который каждый квартал начинал как одержимый тревожиться из-за своего рейтинга. Если тот оказывался выше, его не волновало, почему он его заработал или какого поведения стоит придерживаться в будущем. А вот если рейтинг снижался или не менялся, он начинал доказывать, что я учел не все данные и поставил неправильную оценку. И Сэм продолжал спорить, пока не утомлял меня донельзя, и я в результате сдавался и повышал ему рейтинг. Мне стыдно в этом признаться, но, знаете, я не один такой.

На самом деле работники используют любой повод, чтобы с неугасимой энергией бороться за повышение рейтинга. Я как менеджер считаю для себя стимулом справедливо и честно оценивать сотрудников, чтобы в результате системы компании исправно функционировали. Стимул сотрудника, конечно же, в том, чтобы работать результативно; но еще — спорить, спорить, спорить со своим руководителем за повышение своего рейтинга (однако не слишком наседать, чтобы он не разозлился). Руководителю это ничего не стоит, кроме, возможно, компромисса с чувством честности и неподкупности (увы!), но для работника высокий рейтинг означает больше денег и возможностей. И он может потратить несколько часов в неделю, чтобы подготовить убедительную аргументацию, поскольку у руководителя не только не хватает времени, чтобы сделать это для всех сотрудников, но и никогда не будет столько информации, сколько у них. Ведь он не проводит рядом с подчиненным весь рабочий день. Поскольку рейтинги напрямую привязаны к открывающимся возможностям оплаты и карьерного продвижения, у каждого сотрудника есть стимул для эксплуатации рейтинговой системы.

И даже если я не спорю со своим руководителем, он постоянно беспокоится, что я начну это делать. В исследовании, которое проводила Маура Белливо из Университета Лонг-Айленда117, принимали участие 184 менеджера. Их попросили решить вопрос о повышении оклада группе сотрудников. Повышения отлично уложились в распределение рейтингов производительности. Потом участникам сказали, что из-за финансовой ситуации в компании средства ограничены, но предложили распределить такое же количество денег в виде повышения окладов. На этот раз 71% повышений получили мужчины, а женщины только 29% при аналогичной разбивке рейтингов. Менеджеры — обоего пола — присудили мужчинам больше, так как, по их мнению, женщин скорее убедит довод по поводу положения компании, чем мужчин. Они отдали мужчинам больше, чтобы избежать того, чего они так боялись: жесткого разговора.

Да уж, решение, простое донельзя.

Никогда не проводите беседы одновременно. Ежегодные оценки ставятся в ноябре, а обсуждения оплаты проходят месяцем позже. Каждый сотрудник в Google имеет право на премию в виде пакета акций, но решения принимаются полгода спустя.

Прасад Сети говорит: «Традиционные системы управления производительностью имеют один крупный недостаток. Они объединяют два аспекта, которые следуют отделить друг от друга: оценку результативности и развитие персонала. Оценка необходима, чтобы распределить конечные ресурсы вроде повышения жалованья или премиальных. Но аспект развития не менее важен, поскольку люди растут и совершенствуются»118. Если вы заинтересованы в их росте, не поднимайте оба вопроса одновременно. Пусть проблема развития персонала станет предметом постоянного обсуждения, а не сюрпризом в конце года.

Мудрость толпы… теперь важна не только в рекрутинге!

В главе 5 мы узнали, что лучшие решения о найме новых сотрудников основаны на коллективном мнении. Тот же принцип справедлив в отношении обучения и оценки тех, кто уже работает в компании119.

Вернемся к моему коллеге Сэму. Я имел возможность видеть только часть плодов его труда, так что он с полным основанием мог утверждать, что я не понимаю его работы во всей ее полноте. Но Сэм также имел мотив польстить мне, свою работу представить в самом благоприятном свете и при этом умалить достижения окружающих, чтобы казаться лучше на их фоне. И все это он выполнял в лучшем виде. Мне как его руководителю стало практически невозможно понять, какой же вклад в общее дело он вносил на самом деле.

А вот коллеги видели Сэма без всяких прикрас. Они считали его воинственным хитрецом и бесцеремонным хвастунишкой. Я узнал, что они думают на самом деле, потому что раз в год каждый гуглер получает обратную связь не только от своего руководителя, но и от коллег. Когда приходит время ежегодных опросов, гуглеры и их менеджеры выбирают оценщиков из числа коллег — не только одного уровня, но и рангом пониже.

Эта обратная связь может иметь сильный эффект. Одному руководителю, который старался пореже вмешиваться в проблемы за пределами своей компетенции, написали: «Каждое ваше слово — золото». Годы спустя он рассказал мне, что один маленький отзыв от коллег побудил его активнее участвовать в делах команды. Его руководитель говорил ему, что не надо бояться активнее высказывать свое мнение, однако тот же совет от коллег оказался могущественнее.

В 2013 г. мы также экспериментировали, стараясь придать специфичность анкетам обратной связи от коллег. До этого мы много лет использовали один и тот же формат: назовите три-пять задач, которые человек выполняет хорошо; назовите три-пять задач, которые он может выполнять лучше. Теперь мы просили назвать только одну задачу, которой сотруднику стоит заниматься больше, и одну, которую он может выполнять иначе, чтобы получить лучший эффект. Мы полагали: если люди должны будут сосредоточиться на чем-то одном, они скорее добьются перемен, чем если будут распыляться.

Выдержка из шаблонов обратной связи от коллег-гуглеров © Google, Inc.

Обычно мы просили людей перечислить все достижения за предыдущий год в одном свободном поле. Теперь мы стали просить их назвать конкретные проекты, свои функции в них и достижения. Мы выделили гуглерам 512 знаков для описания их деятельности по каждому проекту120, решив, что если коллегам-оценщикам понадобятся более подробные объяснения, то они, скорее всего, вообще не в курсе, что это за проект. А если они еще не знают о проекте, то будут оценивать слова человека о себе, а не его работу. Коллеги затем должны были оценить (при помощи курсора на экране), насколько они знакомы с конкретным проектом и каков размер вклада сотрудника, а потом оставить комментарии. Теперь, по прошествии времени, мы понимаем, кто из предоставивших обратную связь дал надежную оценку. Тот же принцип мы применяем и к интервьюерам на собеседовании. Гуглеры свободно могут оспорить отклики по конкретным аспектам в любой момент, не дожидаясь назначенного срока.