Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Если это не работает, мы стараемся найти человеку другое место в Google. Как правило, в итоге личная результативность сотрудника подрастает до среднего уровня. Может показаться, что это немного, но взгляните вот с какой стороны. В группе из 100 человек Джим был среди пяти худших. После указанных мер он переместился на 50-е место129. Не суперзвезда, конечно; но теперь результаты Джима выше, чем у 49 других сотрудников, а раньше таких было всего трое или четверо. Чего добьется ваша компания, если все худшие продемонстрируют такие же улучшения? А если даже эти последние 49 человек в целом показывают результаты лучше, чем в среднем по организации?

Из категории «последних» кое-кто уходит сам, кого-то мы вынуждены увольнять. Жестоко, но в итоге они остаются довольны, поскольку мы проявили понимание, пытались им помочь, а под конец дали время найти себе другое место.

Однажды мне пришлось уволить сотрудника из своей команды. Уходя, он сказал: «Я бы никогда не смог дорасти до вашей должности». Я ответил: «Смог бы — только в компании, где требования другие». Три года спустя он позвонил мне, чтобы поделиться новостью: его назначили на должность руководителя отдела по управлению персоналом в компании из списка топ-500 по версии Fortune; он был в восторге. Он рассказал, что темп работы чуть помедленнее, чем в Google, но ему это вполне подходит. И он сумел стать доверенным советником главы компании исключительно благодаря своему размеренному, вдумчивому стилю работы.

Подобный принцип вложения усилий в «нижний хвост» кривой распределения означает, что ваши команды демонстрируют улучшения… и весьма неплохие. Люди либо существенно повышают результативность, либо уходят и добиваются успеха где-то еще.

Что показательно: даже «Джек-Нейтрон», как называли Уэлча из-за потока отстранений и увольнений, которыми сопровождалось его пребывание на посту главы GE, смягчил подход, когда рассказывал о нем в поздние годы. В 2006 г. он изобрел принцип сортировки сотрудников под названием rank-and-yank (что-то вроде «сортирнём и ухнем», или «сортируй и выбрасывай»).

Согласно мифу о распределении под названием «сортируй и выбрасывай», нижние 10% подлежат увольнению. В жизни так бывает редко. Более типична иная ситуация: когда человек пребывает в нижних 10% длительное время, менеджер проводит с ним беседу о возможности увольнения. Конечно, иногда отстающий увольняться не желает. Но, будучи поставлен перед лицом суровой реальности и мнением организации, большинство предпочитает уйти по собственному желанию. Часто эти люди находят компанию, которой больше подходят их умения и где их ценят выше130.

Далее Уэлч утверждает, что прямо изложить работнику положение дел — проявление доброты.

Сравните это с компаниями, где менеджеры во имя высшей доброты позволяют сотрудникам, особенно отстающим, годами плестись в хвосте. Потом наступает кризис. Отстающие среднего возраста всегда оказываются первыми кандидатами на увольнение. Одного за другим менеджер вызывает их для беседы, которая обычно проходит так:

— Джо, боюсь, тебе придется уйти.

— Как! Почему я?

— Ну… ты ведь никогда не демонстрировал особых успехов.

— Я работаю здесь 20 лет! Почему вы ни разу мне об этом не говорили?

Действительно, почему? Скажи он об этом раньше, человек сумел бы найти работу, где у него было бы будущее. А теперь, когда ему стукнуло 45 или 50, он должен идти на биржу труда, где конкуренция в наши дни намного выше. Вот это действительно жестоко131.

Я особо указываю на то, что наша система выявления «нижних 5%» — совсем не то , что «групповое ранжирование» работников: метод принудительного­ распределения по категориям рабочей эффективности в пределах фиксированной разбивки. Подобный подход по капле отравляет корпоративную культуру. Сотрудники вступают друг с другом в яростную борьбу, чтобы не оказаться на дне. В 2012 г. Курт Эйхенвальд опубликовал в журнале Vanity Fair уничтожающую сатиру в обвинение принципа группового ранжирования132.

Все сотрудники Microsoft, и нынешние, и бывшие, с которыми я беседовал, — все — называли групповое ранжирование самым деструктивным процессом в компании, в результате которого множество людей просто вышибли за дверь… «Если вы были членом команды из 10 человек, то с первого дня вас ставили перед фактом: неважно, кто и насколько хорош, все равно двое получат великолепные оценки, семеро — средние, а один — ужасные, — говорит бывший разработчик программного обеспечения. — В итоге люди начинают конкурировать друг с другом, а не с другими компаниями».

В ноябре 2013 г. глава HR-департамента Microsoft Лиза Бруммель разослала сотрудникам по электронной почте уведомления об отмене не только группового ранжирования, но и всех рейтингов вообще133.

Как я писал в главе 2, если вы верите, что сотрудники в целом знают свое дело и достойны доверия, будьте с ними честны и открыты. Это также значит, что вы должны сообщать им, если они отстают по результатам работы. Но если вы хотите создать рабочую обстановку, пронизанную духом общей миссии и ориентированную на значимые цели, нужно понимать людей и обращаться с ними соответственно. Большинство отстающих знают, что они отстающие, и стремятся стать лучше. Важно дать им шанс.

Рассматривайте своих звезд под микроскопом

В то же время «верхний хвост», то есть лучшие работники, чувствуют себя в компании иначе, чем среднестатистические или посредственные. По нашим данным, они считают, что комфортнее выполнять задания, чем не выполнять; чувствуют, что их ценят, а их работа более значима, и уходят из компании в пять раз реже, чем сотрудники с худшими результатами. Почему? Да потому, что лучшие живут в заколдованном круге великих побед, отличной обратной связи, новых достижений и хвалебных отзывов. Они каждый день купаются в лучах всеобщей любви, так что любые дополнительные программы, которые вы готовы предложить, не сделают их еще счастливее.

Гораздо важнее, что вы должны учиться у лучших[66].

В любой компании лучшие сотрудники — семена ее будущих успехов. Немногие берут на себя труд изучить их «под микроскопом». Это яркий пример упущенных возможностей: как доказал Борис Гройсберг, высокая результативность во многом зависит от контекста. Бенчмаркинг и проверенные практики — всего лишь методы, сработавшие где-то еще, и не факт, что они будут эффективны у вас.

Естественный вывод из заключений Гройсберга должен звучать так: выясните точно, что именно позволило вашим лучшим сотрудникам добиться успеха именно в вашей уникальной среде. Если выяснится, что успех зависит от специфических местных условий, то полезнее всего будет изучить взаимосвязь между высокой результативностью и этими условиями.