Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Как вы, должно быть, уже поняли, мы в Google изучаем своих лучших людей самым пристальным образом. В 2008 г. Дженнифер Курковски и Брайан Велле основали Лаборатории по человеческим ресурсам и инновациям (People and Innovation Lab, PiLab) — внутреннюю исследовательскую группу и мозговой центр, получивший задание продвинуть науку о том, как люди воспринимают и выполняют свою работу. Многие сотрудники PiLab имеют докторскую степень по психологии, социологии, организационному поведению и экономике. Их назначили на руководящие должности, чтобы дать возможность применить свои исследовательские навыки к хитроумным проблемам и вызовам большой организации. Классическим примером могут стать Нил Пател и Мишель Донован. Мишель во многом способствовала изменению нашего подхода к управлению производительностью, а Нил — лидер нашей Лаборатории продвинутых технологий и программ (Advanced Technologies and Programs). Их первоначальный план исследований показывает, что можно выяснить, изучив своих лучших людей.

Проект «Кислород» был изначально задуман для того, чтобы доказать, что менеджеры не играют никакой роли. Но выяснилось, что хорошие менеджеры играют решающую роль.

Проект «Талантливая молодежь» (Gifted Youngsters) имел целью выяснить, чем действия тех, кто показывает стабильно высокие результаты в течение длительного времени, отличаются от действий прочих. Исследователи сравнили 4% лучших и 96% остальных, а потом подвергли пристальному анализу лучшие 0,5%, сравнив их с остальными 99,5%.

Проект Honeydew Enterprise, названный в честь Бунзена Ханидью, бесстрашного новатора из «Маппет-шоу», должен был помочь понять поведенческие модели и методы, которые сильнее всего способствовали и, напротив, сдерживали инновационную жилку инженеров-программистов.

В рамках проекта «Милгрэм» исследовались самые эффективные методы внедрения в социальные сети для изучения ситуации в Google. (Проект был назван в честь упомянутого Стэнли Милгрэма, который изучал проблемы подчинения. Дженнифер Курковски говорила мне: «Он провел первичный маломасштабный эксперимент, когда участникам, выбранным случайно в городах Омаха и Уичито, предлагалось передать по цепочке письма определенному получателю в Бостоне. Среднее количество передач из рук в руки составило 5,5. Так родилась общепризнанная теория «шести рукопожатий».)

Проект «Кислород» серьезно повлиял на Google. Своим названием он обязан вопросу, который однажды задала Мишель: «Что если бы у каждого сотрудника Google был замечательный менеджер? Не просто нормальный или хороший, а такой, который действительно понимал бы подчиненных и делал так, чтобы каждый день они шли на работу как на праздник. Какой тогда стала бы наша компания?» Нил имел обыкновение называть свои проекты по элементам периодической таблицы Менделеева. Мишель предложила кислород, потому что «толковый менеджер необходим как воздух. И если мы дадим людям лучших менеджеров, это будет подобно глотку свежего воздуха».

Какова была задача проекта «Кислород»? Проверить гипотезу о том, что качество менеджера не влияет на результативность его команды. Нил разъяснял: «Мы знали, что команде приходится быть осторожной. Google предъявляет высокие требования к доказательству положений, которые в других компаниях почитались бы за очевидную истину. Простых корреляций здесь недостаточно. Поэтому мы стали искать доказательство обратного­: того, что менеджеры на самом деле не важны . К счастью, в этом мы не преуспели»134.

Инженеры Google твердо верили в то, что менеджеры не очень-то важны. На первый взгляд абсурдно. Но постарайтесь понять, сколько инженеров терпеть не могут начальства. Они не любят менеджеров и, конечно, не хотят становиться менеджерами.

В общем, инженеры считают, что менеджеры — в лучшем случае неизбежное зло, а вообще-то они только лезут под руку, наводят бюрократию и все портят. Это убеждение укоренилось настолько глубоко, что в 2002 г. Ларри и Сергей упразднили все менеджерские вакансии в компании.

На тот момент у нас было более 300 инженеров, и все занимавшие менеджерские должности были освобождены от управленческих обязанностей. Их переподчинили Уэйну Росингу. Эксперимент продержался недолго. Уэйна завалили запросами на утверждение финансовых смет и требованиями вмешаться в конфликты между сотрудниками, так что через шесть недель менеджеры вернулись на свои посты135.

Ясно, что для чего-то менеджеры были нужны; но в 2009 г. врожденное недоверие инженерных работников к руководству вспыхнуло с новой силой. За это время мы набрали свыше 19 тыс. новых сотрудников, б о льшая часть которых пришла к нам из традиционного окружения, где менеджеры являли собой в основном бесполезное, а порой и деструктивное звено. Мы заметили эту проблему и в рекрутинговом процессе, особенно за пределами США. Наше рекрутинговое кредо гласило: любой менеджер в инженерном подразделении должен быть по меньшей мере так же технически подкован, как и его команда[67]. Если дело обстояло иначе, менеджер терял уважение подчиненных и получал ярлык NOOP. Этот термин, заимствованный из компьютерной лексики, означает no operation performed — «пустая команда». Хотя в США имелись компании, практиковавшие параллельное отслеживание результативности отдельных технических специалистов и менеджеров (IBM, например, впервые применила принцип продвижения по службе для сотрудников, вносящих индивидуальный вклад в достижения компании, при котором специалист может получать такие же награды и титулы, как и менеджер, только на основе достижений в технической области), в Азии и Западной Европе гораздо типичнее была ситуация, когда инженеры, выдвинутые на руководящие должности, отстранялись от занятий инженерными проблемами (по крайней мере на постоянной основе). В результате мы часто отклоняли кандидатов на высшие позиции, из которых могли получиться хорошие менеджеры, но которые были слишком далеки от технических проблем.

У каждого свое в и дение хороших и плохих менеджеров, но подобный стандарт страдает субъективностью. Мишель и Нил хотели обеспечить целостный подход при сравнениях, поэтому взяли за основу два количественных источника данных: рейтинги результативности и результаты «Гуглгейста». Они рассчитали средний рейтинг для каждого менеджера по данным за три предыдущих оценочных периода. Чтобы понять, как команды оценивают качество менеджеров, были проанализированы результаты «Гуглгейста», когда всех в компании просили ответить, что они думают о рабочей эффективности, поведении и поддержке своего руководства. Итак, наших менеджеров распределили по четырем квадрантам.