Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Каждый раз это сплошная нервотрепка. Я с самого начала ощущаю сильное напряжение. Совершенно не понимаю, о чем меня будут спрашивать. Вариантов масса. А если я не найду что сказать?.. Но когда разговор начинается, очень часто начинаешь чувствовать особую связь, просто слушая то, что тебе хотят высказать. Я не знаю контекста, не имею четкого мнения о том, что им нужно предпринять. И личной заинтересованности в конечном решении у меня тоже нет, поэтому я больше слушаю и стараюсь наладить контакт. Это сильно отличается от бесед с непосредственными подчиненными и коллегами. Тут на самом деле весь смысл в рефлексии — в контакте с человеком, а не с проектом.

А люди порой нуждаются именно в ком-то непредвзятом, кому можно выговориться без опаски. Слово Чи.

Помню, как я однажды консультировал женщину, инженера на высокой должности. Она уже подумывала об увольнении, решив, что зашла в тупик. Кто-то убедил ее побеседовать с техническим советником. Мы запланировали беседу на 50 минут, а в результате проговорили 2,5 часа. Она выложила мне многое. Я не строил из себя мудрого советчика. Просто выслушал ее, а потом устроил совместный мозговой штурм, обсудив разные возможности. Она сумела принять решения и устранить свои проблемы. На самом деле ей не было нужно, чтобы кто-то говорил ей, что делать. Достаточно было выслушать и ободрить. Она до сих пор работает в компании.

Меня удивило, что советники не только во многом помогали своим подопечным, но и сами получали пользу. Постоянно занимаясь консультированием, лидеры Google развивают умение выслушать и посочувствовать, а стало быть, и навыки самоанализа. Звучит элементарно, но польза, которую они получают на этих сессиях, имеет кумулятивный эффект. Нарабатывая навыки, они утверждают себя как лучшие менеджеры, лидеры и даже супруги. Обратите внимание: это вовсе не программа отдела кадров, хотя мы и берем на себя административные обязанности по ее проведению. Менеджер Шеннон Махон подчеркивает: «Все ноу-хау в том, что программой занимаются инженеры, а не People Operations». Гуглеры создали ее друг для друга.

Есть и волонтеры, играющие роль гуру, которые меньше сосредоточены на личностных проблемах и больше — на проблемах лидерства и управления­ в масштабах компании. Бекки Коттон, в то время член команды Google по онлайновым платежным системам, была нашим первым карьерным гуру — человеком, к которому каждый мог обратиться за советом по карьерному вопросу. Не было ни процедуры отбора, ни обучающих программ. Она просто решила, что будет этим заниматься. И для начала Бекки оповестила всех по электронной почте, что выделяет особые часы приема для тех, кто нуждается в совете по карьерным проблемам. Со временем спрос на подобные консультации возрос, к Бекки присоединились другие карьерные гуру, и в 2013 г. более тысячи гуглеров воспользовались их помощью.

Сегодня у нас есть гуру по лидерству (частью мы набираем их из числа ежегодных обладателей «Награды лучшему менеджеру»); гуру по продажам (например, чтобы гуглер, работающий в автомобильной индустрии в Италии, мог получить совет у гуру из Японии); гуру для тех, кто ждет ребенка, и молодых родителей; и, разумеется, гуру по психологической вовлеченности. Принцип взаимного коучинга гуглеров не только экономит деньги (мне рассказывали, что услуги кое-кого из сторонних коучей обходятся в 300 долларов в час и более), но и способствует сплоченности в нашем сообществе. Бекки утверждает: «Много что можно автоматизировать, но только не взаимоотношения». Бекки по-прежнему консультирует 150 человек ежегодно. Она говорит, что люди постоянно останавливают ее в коридоре, чтобы сказать: «Меня бы сейчас не было в Google, если бы не вы, Бекки».

Начать очень легко — достаточно, как Люси ван Пельт из комиксов Peanuts[74], повесить на двери табличку «Доктор принимает». За прошедшие годы Люси сотрудничала с рядом технологических компаний из списка Fortune 500, помогая им запустить собственные «гуру-программы». Профессиональный менеджер по персоналу Сэм Хайдер и менеджер по продукту Карен Макдэниел, оба из компании по разработке финансового программного обеспечения Intuit, уже это сделали. Сэм вспоминает: «Мы узнали о программе карьерных гуру Google на саммите по карьерному развитию, который проводила Google, и подумали, что это может оказаться простым и гибким ответом на проблему [необходимость давать консультации по карьере в формате “один на один” по всему миру]. Мы поэкспериментировали с небольшими группами, чтобы обкатать идею, а потом стали применять ее наряду с программой, которая уже работала в нашей финансовой организации­. В следующие несколько месяцев новая практика приобрела популярность и стала применяться на глобальном уровне».

Если вы желаете раскрыть громадный потенциал своей организации в сфере обучения и ученичества, нужно создать правильные условия. Организации всегда склонны демонстрировать более высокую потребность в развитии персонала, чем способны удовлетворить, и Google — не исключение. На глобальном совещании нашей команды по вопросам развития один из тренеров по продажам спросил, будет ли им предоставлено больше средств на их деятельность. Я ответил так.

Нет. Спрос на то, что вы способны сделать, всегда будет превышать реальные результаты, потому что суть вашей работы — помогать людям учиться и становиться лучше. Вы всегда будете стремиться к большему, потому что вы — человек вдумчивый и добросовестный. Поэтому вы станете переживать, что не можете добиться большего. Хуже того, Google всегда будет хотеть от вас большего. И совсем плохо — компания растет и развивается, и вам, хочешь не хочешь, придется отказаться от того, что любите вы и ваши драгоценные гуглеры. Ведь будут другие, более важные вещи. И вам придется ими заняться. Вы — очень ценный ресурс. Перед нами стоит вызов: вместе выяснить, как помочь нашим гуглерам учиться друг у друга.

Вкладывайте только в программы, которые меняют поведение

Понять, как используются деньги и время, отведенные на обучение, просто. Гораздо труднее измерить эффект обучения, и практикуется это гораздо реже. Оценивая временн ы е затраты за последние 40 с лишним лет, специалисты по HR пришли к выводу: 70% обучения дает непосредственный опыт работы, 20% — коучинг и наставничество и еще 10% — формальные занятия в классе149. Самые разнообразные компании, такие как Gap150, консультанты из PwC151 и Dell152, рассказывают о своих программах развития «70/20/10» на корпоративных сайтах[75].

Но правило 70/20/10, которое использует большинство профессионалов в области обучения, не работает.

Во-первых, непонятно, что нужно делать. Означают ли 70%, что люди должны просто в рабочем порядке, занимаясь повседневными делами, выяснять, что и как? Или эта пропорция относится к переводу людей на другие должности, чтобы они могли осваивать новые навыки? Может, речь о том, чтобы поручать людям трудные задания? И чем все эти подходы лучше других?