Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Что касается наших продуктов, то примером истинного следования кредо была чистая, лаконичная поисковая страница. На тот момент это казалось революционным. Раньше все верили, что пользователям нужен единый портал (помните веб-порталы?) для всего и вся в сети, который включал бы в себя десятки других порталов. Ларри и Сергей думали иначе. А что если было бы достаточно ввести в поисковую строку то, что требуется найти, и результат, как по волшебству, появится перед тобой?

Списанный монорельс в нашем офисе в Сиднее © Google, Inc.

Списанная гондола в офисе в Цюрихе © Google, Inc.

Вот как выглядела наша домашняя страница в сравнении с двумя главными конкурентами на 29 февраля 2000 г.161

Домашняя страница Lycos.com в 2000 г.

Домашняя страница Excite.com в 2000 г.

Домашняя страница Google.com в 2000 г. © Google, Inc.

Наша экономная презентация имела столь неортодоксальный вид, что одна из первых проблем, с которыми мы столкнулись, была такой: пользователи смотрели на страничку Google Web — и ничего не вводили. А мы не могли понять почему, пока не сделали следующий шаг и не провели обучающий курс для пользователей в ближайшем колледже, где могли воочию понаблюдать, как студенты пытаются совладать с Google. Со слов Мариссы Майер, в те времена сотрудника Google, а ныне — CEO Yahoo, люди настолько привыкли к громоздким сайтам, которые «вспыхивали, вертелись и требовали дать тычка обезьянке», что думали, будто нужно сделать еще несколько ходов162. Они не вели поиск, потому что ждали, когда страница закончит загружаться. Вице-президент по инжинирингу Джен Фицпатрик добавляет: «В конце концов мы поместили значок авторского права внизу страницы — не потому, что так уж в этом нуждались, а просто чтобы заявить: “Всё, это конец”. Так что значок решил проблему».

Сергей как-то пошутил: домашняя страничка Google такая пустая потому, что он сам не слишком разбирается в HTML — языке программирования, с помощью которого создаются веб-страницы. Джен говорит, что на деле «это стало предметом особой гордости и выражением намерения дизайнеров не отвлекать вас понапрасну. Нашей задачей было привести вас отсюда куда вам надо со скоростью света — или так быстро, как сможем. Пользователям стало проще работать: они меньше отвлекались, страница грузилась быстрее, а путь к месту назначения занимал меньше времени»163.

Уэйн выказал беспокойство по поводу того, как IPO может изменить корпоративную культуру, и это о многом говорило: ведь Google всегда серьезно подходила к вопросу о том, как именно платить людям — справедливо и в соответствии с нашими ценностями. На самом деле мы как управленческая команда всегда тратили больше времени на обдумывание вопросов компенсаций, чем на все прочие, кроме рекрутинга. Помните, рекрутинг всегда на первом месте: если вы нанимаете людей, которые лучше вас, то прочие кадровые вопросы, как правило, утрясаются сами собой.

В первые год-два с деньгами было туго. Но даже когда мы поняли, что можно раздавать рекламу в интернете на аукционной основе (только представьте!) и к нам потекли средства, все равно было сложно начать платить людям самое высокое жалованье в нашей истории. До первого публичного размещения акций Google средний размер жалованья членов руководства составлял примерно 140 тыс. долларов. С одной стороны, это куча денег, с другой — она предназначалась только для лучших. А в регионах, где жили наши сотрудники, — скажем, в округах Санта-Клара или Сан-Матео — стоимость жизни была одной из самых высоких по стране. Средний размер жалованья по компании у нас был ниже среднего дохода домохозяйств по региону — 87 тыс. долларов164.

Почти всем новым сотрудникам урезали жалованье. Как я упоминал в главе 3, мы даже использовали этот прием в качестве рекрутингового фильтра, полагая, что лишь те, кто стремится к риску и имеет авантюрную жилку, согласятся, чтобы им урезали зарплату на 20, 50 или даже 100 тыс. долларов в год. Новички должны были пройти тест. Они могли отказаться от 5 тыс. из жалованья в обмен на 5000 дополнительных опционов на акции. (Все, кто пошел на эту сделку, сегодня стали на 5 млн долларов богаче[77].)

Google разрослась, и мы поняли, что придется менять систему оплаты. Низкое жалованье и обещания награды в виде акций не могли привлечь самые яркие таланты, по крайней мере удержать их навсегда. В 2005 г. журналист Алан Дойчман взял у Сергея интервью на эту тему.

Когда в компании всего несколько сот человек, по словам Брина, акции — хороший стимул, поскольку все получают достаточно опционов и имеют шанс неплохо заработать. Но «если сотрудников уже тысячи, такая льгота перестает работать столь же эффективно», потому что людей много и опционы распределяются между ними слишком тонким слоем. «А люди хотят получать действительно хорошее вознаграждение». Хотя Google насчитывает ныне около 3000 сотрудников по всему­ миру, Сергей говорит: «Я считаю, что вознаграждение должно быть скорее по типу стартапа [меньше денег и больше опционов на акции]. Не полностью, потому что риск теперь значительно ниже. Но все же именно так. Мы обеспечиваем апсайд[78] — может, не в точности, может, чуть меньше — и большие шансы на успех».

Также мы стремились сделать так, чтобы наши сотрудники не теряли амбиций и оставались слегка «голодными», чтобы добиваться высоких результатов. Мы пристально изучали опыт других технологических компаний, «штампующих» миллионеров. Как отметил Дойчман, «в 90-е в Microsoft инженеры и специалисты по маркетингу ходили по офису со значками с надписью “fuifv”. Что означают первые две буквы, догадайтесь сами. Последние три означали: “I’m fully vested” (Я полностью обеспечен)».

Вот уж чего мы совсем не хотели!

Почти все следующее десятилетие мы потратили на то, чтобы в дополнение ко всем необходимым факторам рабочей среды и внутренним наградам (наша миссия, внимание к прозрачности, влиятельное право голоса гуглеров в обсуждении работы компании, свобода исследований, возможность учиться на собственных ошибках, физическое пространство, побуждающее к сотрудничеству) привести в соответствие и внешние награды. Все свелось к четырем принципам.