Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

О’Бойл и Агуинус провели пять исследований, объектами которых стали 633 263 ученых, представителя искусства и шоу-бизнеса, политиков и спортсменов. В сравнительной таблице ниже показано, сколько человек в каждой группе попало бы в 99,7 процентильного эквивалента согласно нормальному статистическому распределению и сколько — на самом деле.

Нормальное распределение и его неспособность предсказать некоторые виды рабочей результативности

Значение, спрогнозированное с учетом нормального распределения

Реальная картина

Ученые, опубликовавшие 10 и более работ

35

460

Артисты, имеющие 10 и более номинаций на премию «Грэмми»*

5

64

Члены Палаты представителей США, проработавшие 13 и более сроков**

13

172

** Аналогичная модель справедлива для «Оскаров», номинантов премии «Букер», номинантов Пулитцеровской­ премии, «Топ-500 песен» по версии Rolling Stone и 36 других наград.

** Аналогичная модель справедлива для легислатур штатов США и провинций Канады, парламентов Дании, Эстонии, Финляндии, Ирландии, Нидерландов, Великобритании и легислатуры Новой­ Зеландии.

Когда мы награждаем работников своих компаний, интуиция подталкивает нас к той же ошибке, что сделал Шмидт при изучении программистов, работающих на правительство. Мы ставим знак равенства между средним и срединным, предполагая, что средний и среднестатистический работник — одно и то же. На самом деле большинство сотрудников показывают результаты ниже среднего.

66% ученых попадают в категорию «ниже среднего» по количеству опубликованных статей.

84% артистов, номинированных на премию «Эмми», попадают в категорию «ниже среднего» по количеству номинаций.

68% членов Палаты представителей США попадают в категорию «ниже среднего» по срокам пребывания в должности.

71% игроков НБА попадают в категорию «ниже среднего» по количеству набранных очков.

Обратите внимание: «ниже среднего» не значит «плохо». Это чистая математика. Как показывают данные, исключительные работники настолько выше многих прочих, что способны своими результатами подтянуть середнячков намного выше срединного уровня.

Единственная причина, по которой ваша организация или такая компания, как GE, демонстрируют распределение рабочих результатов по гауссиане, в том, что кадровики и руководство хотят, чтобы это выглядело именно так. Компании ожидают, что результаты будут соответствовать нормальному распределению, а оценщиков учат придерживаться этого правила. А значит, система оплаты обязана следовать гауссиане, что абсолютно не отвечает уровню ценностей, создаваемых отдельными людьми.

Если применить, как и полагается, степенной закон распределения, программист из 85-го процентильного эквивалента Шмидта создаст прибыль не на 11 тыс. долларов больше среднего программиста, а на 23 тыс. А в 1979 г. программисты из 99,7 процентильного эквивалента приносили прибыль аж на 140 тыс. больше средних. С поправкой на инфляцию эти работники из высшей категории создают почти на полмиллиона долларов больше ценностей176. Оценка Алана Юстаса начинает казаться вполне справедливой.

О’Бойл и Агуинус проводят дальнейшую разбивку: «10% производительности приходится на верхний процентильный эквивалент, а 26% результатов выдают 5% работников верхнего края шкалы». Иными словами, исследователи обнаружили, что верхний 1% работников генерировал ценностей в 10 раз больше середнячков, а верхние 5% — в четыре раза больше.

Конечно, это правило выполняется не всегда. Как указывают О’Бойл и Агуинус, «разные отрасли и компании, основанные на ручном труде, которые используют технологии в ограниченном масштабе и устанавливают жесткие нормы минимальной и максимальной производительности», как раз могут считаться примерами нормального распределения рабочей результативности. В этих условиях возможности исключительных достижений крайне малы. Но ведь и в других местах гауссово распределение правит балом!

Как бы отреагировали вы, случись вам попасть в такую рабочую обстановку? Алан предложил мне простой тест. Он задался вопросом: «Сколько людей я готов отдать в обмен на одного-единственного Джеффа Дина или Санджая Гхемавата?» Если помните, Джефф и Санджай изобрели одну из технологий, которая сделала возможным существование Google, да и почти любой крупной компании в мире информационных технологий.

Сколько людей вы готовы отдать за своего лучшего работника? Если больше пяти, то, скорее всего, вы ему недоплачиваете. Если больше 10, то вы ему точно недоплачиваете.

У нас в Google тоже, безусловно, бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300–500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на «младших» уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на «старших». Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.

Чтобы такие головокружительные награды работали, вам необходимы два навыка. Во-первых, вы должны очень четко понимать, какой вклад в общее дело предполагает та или иная должность (а значит, осознавать, что очень многое зависит от контекста. Благоприятна ли ситуация на рынке? Какая доля успеха — результат коллективных трудов или влияния корпоративного бренда? Ваши успехи — эта победа на миг или на долгие времена?) Как только вы сумеете оценить значение своих усилий, можно будет взглянуть на наличный бюджет и решить, по какой форме должна строиться кривая вашего вознаграждения. Если лучший работник создает ценностей в 10 раз больше, чем средний, он не обязательно должен получать в 10 раз больше. Но держу пари, что раз в пять больше он заслужил177. Если вы примете такую систему, единственный способ удержаться в бюджетных рамках — присуждать меньшую награду тем, кто работает хуже всех, или даже середнячкам. На первый взгляд это некрасиво, но пусть вас утешит мысль, что теперь вы предложили лучшим работникам стимул остаться с вами, а всем прочим — стремиться стать лучше.

Второе необходимое условие — заполучить менеджеров, которые будут достаточно разбираться в системе поощрений, чтобы вдумчиво разъяснить и получателям вознаграждений, и другим, которые могут спросить, не стоит ли им хлопнуть дверью, почему кто-то получил такую высокую премию и что каждый работник может добиться того же.