Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Результат был поразителен. Вместо того чтобы прибежать к нам с жалобами на то, что им не выдали денежных наград, экспериментальная группа почувствовала себя счастливее. Намного. Согласно опросу, такие награды принесли на 28% больше радости, стали на 28% более запоминающимися и на 15% более осмысленными. И это сказали все: даже те, кто получил в виде награды коллективную поездку в Диснейленд (все-таки большинство взрослых в душе остаются детьми) или купоны, чтобы самому выбрать себе подарок.

И все они дольше сохраняли ощущение счастья, чем гуглеры, получившие денежные премии. Когда пять месяцев спустя мы повторили опрос, уровень счастья получателей денежных наград упал на 25%. А экспериментальная группа стала еще счастливее, чем тогда, когда только получила награду. Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи184.

Мы по-прежнему присуждаем выдающимся сотрудникам исключительные награды в форме денег и акций. И ежегодное распределение бонусов и акций подчиняется главным образом степенному закону. Но за последние 10 лет мы усвоили урок: форма награды значит не меньше, чем ее размер. Те программы, что не соответствовали принципам справедливого распределения благ и справедливого процесса, были отменены или улучшены. Кроме того, мы начали делать особый упор на вещественные награды вместо денежных. При помощи таких подарков мы обеспечиваем общественное признание, а вознаграждаем в частном порядке за счет значительной разницы в размерах премий и опционов на акции. В результате наши гуглеры чувствуют себя счастливее.

Пусть выражать любовь станет легче

Пока мы говорили о наградах, которые выдает руководство. Но участие самих сотрудников в награждениях так же важно. Как упоминалось в главе­ 6, сами сотрудники гораздо лучше менеджеров знают, кто действительно внес вклад в общий успех. Помните Сэма из главы 7, который занимался усиленными манипуляциями, не осознавая, что его порочная тактика отлично видна коллегам? Стало быть, имеет смысл побуждать людей вознаграждать друг друга. gThanks — инструмент, облегчающий людям возможность выразить признание за отличную работу.

Внутренний инструмент признания Google — gThanks © Google, Inc.

Простота дизайна чудесна. С помощью gThanks очень просто послать сообщение с благодарностью — нужно только ввести имя, потом нажать kudos и ввести сообщение. Почему такая система лучше, чем обычное электронное письмо? Потому что kudos публикуются в открытом доступе, каждый может увидеть эти похвальные отзывы и поделиться ими через Google+. Обнародованный комплимент приносит удовлетворение и тому, кто его делает, и тому, кому он предназначен. И это намного короче, чем личное электронное письмо, а значит, благодарность не требует особых трудов. К нашему удивлению, запустив gThanks, мы получили 460%-ный рост kudos по сравнению с предыдущим годом, когда гуглерам нужно было заходить на особый сайт. А новая версия получила на тысячу пользователей больше каждый день.

Не хочу сказать, что старомодный способ благодарности был плох. А еще за дверью своего офиса я сделал «Стену счастья», где помещаю kudos, полученные моей командой.

«Стена счастья» у моего офиса в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью

Как, согласно канонической легенде, писал Наполеон (но чуть менее зловеще): «Я сделал самое удивительное открытие. Я узнал, что люди готовы пожертвовать жизнью и даже умереть за символы почета!» Проще говоря, общественное признание — один из самых эффективных и реже всего используемых инструментов управления.

Другой элемент gThanks — бонусы от коллег, которые можно видеть снизу в центре экрана. Важно дать работникам возможность свободно выражать друг другу признание.

Многие компании разрешают коллективу называть сотрудника месяца, кое-где можно присуждать бонусы от коллег — в скромном размере и с одобрения отдела кадров или начальства. А в Google любой сотрудник может присудить любому коллеге награду в сумме 175 долларов наличными, не потребуются надзор или виза начальства. Во многих организациях это посчитали бы за сумасшествие. Ну разве работники не начнут немедленно сговариваться по типу «ты — мне, я — тебе»? Манипулировать системой и получать тысячи долларов лишнего дохода?

Наш опыт показал, что нет.

По прошествии более 10 лет мы лишь в редких случаях наблюдаем коррупцию в системе присуждения коллегиальных бонусов. А если она и случается, сами гуглеры наводят порядок. Например, летом 2013 г. один гуглер разослал по внутренней почте сообщение о том, что ищет добровольцев для тестирования нового продукта. Он сообщил, что каждый участник получит коллегиальный бонус в качестве благодарности.

Следует сказать, что бонусы от коллег должны присуждаться за выдающийся личный вклад, а не в качестве оплаты или стимула. Через час тот гуглер послал второе сообщение. Он объяснил, что к нему обратился коллега, который любезно пояснил ему смысл бонусов. Он признался, что имело место недоразумение, и принес извинения. Все закончилось благополучно.

Мы обнаружили, что если доверять людям, считая, что они поступят правильно, то так и будет. Если позволить людям вознаграждать друг друга, это пойдет на пользу корпоративной культуре, основанной на признании и служении, и покажет сотрудникам, что им стоит мыслить как собственники, а не наемные работники. Как объясняла мне Кэрри Лорено, в прошлом вице-президент Goldman Sachs, а ныне — руководитель по маркетингу в нашей Creative Lab и основатель сети ветеранов Google: «Когда я перешла в Google, то сразу по умолчанию стала доверять людям. В девяти случаях из десяти это отлично работает».

И что удивительно, несмотря на активное использование kudos, сотрудники не стали присуждать друг другу больше бонусов. Google упростила людям возможность выражать признание — и повысила коэффициент корпоративного счастья. Причем без лишних расходов.

Вознаграждайте неудачу, если она содержательна

И, наконец, важно вознаграждать за неудачу. Да, стимулы и цели важны; но акт осознанного риска сам по себе заслуживает награды, особенно если впереди маячит неудача. Иначе люди вообще перестанут рисковать.

CEO компании Honeywell Дэвид Коут сказал в интервью корреспонденту New York Times Адаму Брайанту: «Главный урок, который я усвоил [плавая на рыболовецком судне, когда мне было 23 года], был таков: тяжелый труд не всегда оплачивается.

Если работаешь не там, где надо, то неважно, сколько усилий ты тратишь: все равно это ничего не меняет»185. Даже лучшие из нас порой терпят провал. Важно, как вы на него реагируете.