Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Итак, первый (и крупный) этап — согласование терминологии данных по персоналу. Только тогда вы сможете дать корректное описание ситуации. Анализ и прозрение касаются разбивки данных на мелкие подгруппы с целью выявления различий. Например, анализ покажет, что склонность людей оставаться в компании снижается в зависимости от стажа. Интересно, но не сказать чтобы откровение. Разумеется, люди со временем покидают компанию. Интуиция выходит на передний план, когда вы начинаете сравнивать схожие группы, чтобы выяснить, что может побудить остаться в компании одного и не сработает с другим. Для новичков из группы продаж, если вы поддерживаете на постоянном уровне рабочую результативность, оплату и численность сотрудников, важным фактором, влияющим на текучку, может стать невозможность продвижения по службе. Действительно, если человек в течение 16 кварталов не получал повышения, он с большой долей вероятности покинет компанию.

Теперь можно приступать к предсказанию будущего. Мы знаем, что если кто-то отстает от своих коллег в плане карьерного роста, он, скорее всего, уйдет из компании. А дальнейший анализ, возможно, покажет, с какой долей вероятности сотрудник покинет организацию, и выявит, что наибольший риск возникает через семь-восемь кварталов. Теперь можете действовать.

Большинство компаний, как и Google еще несколько лет назад, отмечают факт повышения по службе, но не говорят с теми, кого обошли. Это безумие. Приходится тратить час или два, чтобы решить, кто считает себя обиженным­, и поговорить с ним о том, что предпринять, чтобы продолжить карьерный рост. Но ведь и вы хотели бы, чтобы с вами поступали так же. Такая процедура справедлива, потому что помогает людям осознать: всё честно и открыто. Это намного лучше для компании, чем терять сотрудника, страдать от снижения производительности, пока ему ищут замену, нанимать другого человека, а потом вводить его в рабочий процесс. А так получается, что в самый уязвимый момент карьеры вы помогаете человеку понять, в чем дело, и обратить демотивирующее событие в стимул для роста.

Чтобы наработать этот навык, понадобится время. Но начните — это легко, независимо от того, каков размер вашей компании. Начните с малого. Наймите пару свежеиспеченных докторов организационной психологии, психологии или социологии. Или пригласите финансиста либо специалиста по операционной деятельности, и пусть они толково докажут, что ваши программы принесут значимые перемены. Но убедитесь, что приглашенные специалисты отлично разбираются в статистике и интересуются вопросами управления персоналом.

Откройтесь навстречу самым безумным идеям. Найдите способ сказать «да». Для нас величайший источник инноваций — наши гуглеры, все, кто есть в компании. «Гуглгейст» генерирует сотни тысяч комментариев и идей, и сотрудники без стеснения делятся с нами своими мыслями круглый год. Такие жизненно важные программы, как компенсация льгот для гражданских супругов, наши дошкольные учреждения и занятия по медитации, были инициированы самими гуглерами.

Теперь поэкспериментируйте. Одно из преимуществ крупной компании — больше возможностей применить на деле полученную информацию. Имея около 50 тыс. сотрудников, мы можем выделить пару сотен или даже пару тысяч из них, чтобы протестировать новые идеи. Когда мы решили поменять систему управления производительностью (см. главу 7), то прежде чем обкатывать новшества на всей компании, мы назначили группу «первого удара» из нескольких сот человек и группу для второго теста, в которой было более 5000 человек.

Но даже эксперимент, в котором поучаствуют пять или десять человек, лучше, чем ничего. Протестируйте идею на одной команде. Или сразу на всей компании, но объявите, что это будет месячное тестирование, а потом вы примете решение, сохранять ли изменения, в зависимости от реакции народа. Неважно, сработает ли эксперимент Донны Моррис и компании Adobe, где решено совсем отказаться от системы управления производительностью. Я аплодирую их решимости.

Неуклонно совершенствоваться

Каждый год из последних пяти мы демонстрировали рост производительности — согласно данным People Operations, замеренным по каждой тысяче гуглеров, на 6%. Может, не так уж и много. Но это означает, что теперь мы оказываем больше услуг более высокого качества, затрачивая всего 73% от суммы пятилетней давности в расчете на гуглера. (Мы вкладываем больше денег в долларовом выражении, но намного меньше, чем прежде, если учесть, что Google увеличилась в размерах.) Практически все, что мы предпринимаем более одного раза, измеряется и улучшается со временем.

Мы добились этого, не прибегая к аутсорсингу и не раздувая штат консультантов и поставщиков. Мы сделали упор на то, чтобы больше услуг оказывалось в офисах. Такой подход имеет два преимущества. Во-первых, зачастую это дешевле, особенно в таких областях, как рекрутинг и обучение кадров. Во-вторых, проведение нужных процедур собственными силами помогает собрать и тщательно отфильтровать необыкновенно полезную информацию. Что касается рекрутинга, например, у нас есть централизованная система, куда рекрутеры заносят сведения о взаимодействии с каждым из кандидатов. Это упростит возможность заново связаться с теми, кого отсеяли в прошлом, если возникнет надобность. Кроме того, мы можем отследить схемы мошенничества кандидатов. Например, один из них представил разные резюме под тремя разными именами, использовав вариации своего имени, в надежде, что это повысит его шансы получить приглашение на собеседование.

Как «отдел кадров, который просто делает свое дело», руководство HR-отдела или команды, следуя стандартам четкой цели, постоянного совершенствования и надежности, что приняты во всей вашей компании, покажет, что она эффективна и заслуживает доверия.

Ставка на нетрадиционные команды

Посмотрим правде в глаза: профессия кадровика — не самая уважаемая. В 2012 г., когда я вместе с профессором Фрэнком Флинном вел краткий курс в Школе бизнеса Стэнфордского университета, я познакомился с одной студенткой MBA, которая после окончания мечтала специализироваться в области управления персоналом, потому что «ей нравилась работа с людьми». Из наших с ней бесед выяснилось, что она была единственной студенткой MBA среди сотен сокурсников, кто поставил перед собой такую цель. Я пошутил: наверное, она хочет немного разбавить студенческое сообщество.

Конечно, известны примеры сильных лидеров и команд в области управления кадрами, но толковые ребята обычно туда не стремятся. В детстве мы мечтаем стать пожарными, докторами или астронавтами. Никто не хочет быть кадровиком.

Я бы поставил, в частности, следующий диагноз: в нашей профессии не так много талантливых людей. Отсюда и порочный круг: самые талантливые, которые, в свою очередь, желают работать с такими же талантами, сторонятся кадровой сферы. В очень многих компаниях отдел персонала — место, куда собирают всех тех, кто не может проявить себя где-то еще. И хотя большинство профессионалов-кадровиков — люди вдумчивые и трудолюбивые, каждый из нас может припомнить кого-то из коллег, чьи главные достоинства сродни достоинствам команды каботажных судов, которые курсируют вдоль берегов, не заплывая далеко и строго повинуясь указаниям сурового капитана.