Владимир Спивак - Организационное поведение: учебное пособие

Внешняя информация о возможностях и угрозах может добываться из различных источников – сообщений потребителей, правительства, профессиональных журналов, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, профессиональных ассоциаций. Многие компании прибегают к помощи специальных исследовательских фирм, которые предоставляют подборки газетных статей и сообщений в Интернете, анализируют местные и глобальные тенденции. Некоторые корпорации используют более тонкие методы, чтобы получить информацию о конкурентах. Они расспрашивают устраивающихся к ним на работу людей об их визитах в другие компании, берут в штат специалистов, работавших у конкурента, опрашивают его бывших сотрудников или потребителей, отправляются на его производство с экскурсионной целью, выдавая себя за «невинных» посетителей, и даже покупают мусор конкурента. Кроме того, многие компании переманивают к себе высокопрофессиональных ведущих специалистов из конкурирующей фирмы, чтобы досконально ее изучить.

Высшие менеджеры получают информацию о слабых и сильных сторонах своей организации из различных отчетов и докладов, таких как бухгалтерский баланс, бюджет, показатели прибылей и убытков, результаты исследования установок сотрудников и их удовлетворенности трудом. Менеджеры тратят 80 % своего времени на получение и предоставление информации. Оценить плюсы и минусы компании помогают личные беседы и встречи с сотрудниками и коллегами на всех уровнях.

Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны — это положительные характеристики организации, которые она может использовать, чтобы достичь стратегических целей. Слабые стороны – это ее характеристики, способные стать помехой в деятельности. В табл. 6.2 указываются те сферы, которые изучают менеджеры, чтобы определить сильные и слабые стороны компании. Полученная информация обычно относится к таким специфическим функциям, как маркетинг, финансирование, производство, исследования и развитие. С помощью внутреннего анализа оцениваются также общие организационные структуры, качество и компетенции менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Изучив все перечисленные сферы, менеджеры могут определить, в чем заключаются сильные и слабые стороны организации по сравнению с другими.

Внешние возможности и угрозы. Угрозы — это характеристики внешней среды, которые могут препятствовать организации в достижении стратегических целей. Возможности — это характеристики среды, способные помочь организации в достижении или превышении стратегических целей. Задающая среда, включающая конкурентов, потребителей, поставщиков и рынок труда, оказывает наибольшее воздействие на стратегическое поведение организации. Общая внешняя среда опосредованно влияет на организацию, однако и ее необходимо знать и учитывать. Общая среда включает развитие технологий, экономику, политико-правовые и международные события, а также социокультурные условия. Кроме того, появление новых возможностей или угроз может быть связано с такими составляющими общей среды, как группы давления, заинтересованные группы, кредиторы, естественные ресурсы и потенциально конкурентные отрасли.

Таблица 6.2

Сферы исследования сильных и слабых сторон организации

Организационное перепроектированиеподразумевает ряд преднамеренных действий, предпринимаемых руководством для

снижения издержек – денежных, временных (затрат времени, необходимых для выполнения определенной работы), технологических. Обычно, хотя и необязательно, уменьшение размеров организации достигается путем сокращения численности рабочей силы [121].

Зачастую вместо термина «перепроектирование» (реконструкция) организации используют совокупность альтернативных терминов: снижение, сжатие, уплотнение, стягивание, приостановка найма, разукрупнение, демонтаж, снижение темпа, функциональная специализация, рационализация, перераспределение ресурсов, переназначение функций, перепланировка баланса, реорганизация, перепланировка структуры, переориентировка, сокращение штатов, реинжиниринг, оживление, преобразование, переформирование, изменение размеров, реструктуризация, ограничение, восстановление, выбор оптимальной структуры, уменьшение в объеме, выбор оптимальной организации производства, передача собственности и даже упадок.

Перепроектирование организации включает намерение, персонал, эффективность и трудовые процессы.

• Намерение. Перепроектирование не является случайным процессом в организации, а представляет собой действия, которые менеджеры и члены организации совершают целенаправленно.

• Персонал. Перепроектирование обычно включает сокращение сотрудников, хотя и не ограничивается только этим процессом. С уменьшением величины организации связаны разнообразные стратегии сокращения штатов, например переводы по службе, трудоустройство уволенных, пенсионные денежные поощрения, приобретение пакета акций компании, увольнения из-за отсутствия работы, сокращение численности работающих и т. д. Эти штатные сокращения могут производиться только в одной части организации, например применяться в производственном и не применяться в конструкторском отделе. Существуют ситуации, когда появляются новый продукт, новые источники дохода или возникает дополнительная работа, не требующая добавления соответствующего числа работников. В этих случаях оказывается, что по сравнению с предыдущим числом работников для выпуска одной единицы продукции требуется меньшее число сотрудников.

• Эффективность. Перепроектирование предполагает повышение эффективности организации, т. е. предупреждение или реагирование на ситуацию таким образом, чтобы ограничить издержки, увеличить доход или поддержать конкурентоспособность. Оно представляет набор действий, направленных на организационное совершенствование.

• Трудовые процессы. Перепроектирование организации преднамеренно и непреднамеренно влияет на трудовые процессы. Например, когда работники согласно трудовому контракту покидают какие-либо участки работы, это сильно влияет на то, что и как будет происходить с этой работой и оставшимися работниками. Перегрузка, физическое истощение, неэффективность, конфликты и неустойчивый моральный дух – вот лишь немногие предполагаемые последствия. Возможны и положительные результаты, например повышение производительности, эффективности или темпа работы. Более того, когда действия по перепроектированию включают реорганизацию, реинжиниринг или ликвидацию работ (сокращение функций, снижение числа уровней иерархии, объединение подразделений или перепроектирование заданий), трудовые процессы обычно значительно изменяются.