Владимир Спивак - Организационное поведение: учебное пособие

• вознаграждение персонала — работа должна быть вознаграждена. Прожиточный минимум, теущее состояние рынка труда, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия – факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника;

• централизация — подобно разделению труда, присуща естественному порядку вещей. Рассматривая вопрос о том, какую структуру – централизованную или децентрализованную – должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом: «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства…»;

• скалярная цепь — властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы, или «линии коммуникации, субординации». Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, предлагается использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций;

• порядок — наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте (материальный порядок) и, по аналогии, места для каждого лица и каждого лица на своем месте (социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала;

• справедливость — сочетание правосудия (реализации принятых конвенций) и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя немалого здравомыслия, опыта и добродушия;

• стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке;

• инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Будучи одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой;

• корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

По мнению Питера Харриота [127], сейчас в число принципов и ценностей, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент, необходимо включить следующие:

• принцип стремления к взаимному благу. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более того), в какой сотрудники – на благо организации. Представление об организации как прежде всего о социальной системе видится наиболее перспективным с позиции развития человеческого сообщества и каждого человека, с позиции понимания естественного стремления социума и личности к духовному совершенству;

• развитие организации есть развитие ее работников. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого – преимущественного положения по отношению к конкурентам (улучшению перспектив развития организации, коллектива, работников);

• сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития, поэтому следует осуществлять постоянный мониторинг текущего состояния потенциала работников, их ожиданий и соотносить их с перспективами развития организации. Отсюда вытекают и принцип индивидуального подхода , в том числе и в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов ;

• принцип постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между работниками, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться сотрудничества;

• принцип постоянного внимания к работникам. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут. Если вспомнить теорию жизненного цикла живых систем, а также наличие рынка труда и собственных планов развития у каждого работника, то это утверждение не вызовет сомнений, а значит, следует быть постоянно внимательным и по отношению к самым, казалось бы, обласканным работникам;

• принцип неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае, баланса сил работника и работодателя). Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об условиях их работы и развития;

• принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость – главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации;

• принцип доверия . Переговоры о развитии могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании имеют возможность открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс, а лучше – на сотрудничество. Доверие является необходимым фактором сотрудничества;

• принцип стимулирования . Определите потребности человека и постарайтесь организовать соответствующий стимул, связав его с нужным трудовым поведением.

Организационный контроль– это системный процесс, с помощью которого менеджеры-лидеры регулируют организационную деятельность, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для осуществления эффективного контроля за деятельностью организации требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, а также необходимы действия, направленные на корректировку любых отклонений от этих стандартов. Точные данные играют здесь решающую роль. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для осуществления наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.