Марк Гоулстон - Ментальные ловушки на работе

Разумеется, Джулия не одинока. Для многих необходимость отказаться от части работы в пользу других – невероятно трудный процесс. Причин тому много. Часто человека даже нельзя винить в происходящем. Начать с того, что многие компании не одобряют (явно или скрыто) делегирование полномочий и ответственности между сотрудниками. Большинство фирм, стараясь уменьшить расходы, сокращают персонал. В результате практически все работники (за исключением руководителей крупных подразделений) вынуждены сами себя обслуживать – бегать к копировальной машине, заполнять принтер бумагой, назначать заседания – в общем, тратить время на выполнение низкоквалифицированного труда, хотя могли бы проводить его гораздо более продуктивно.

При этом компании ожидают, что каждый будет блестяще справляться со своим делом. Начальство только радо наваливать на каждого все больше и больше работы, но всем нам кажется, что просьба перегруженного человека о помощи – это признание им своей слабости. И мы отважно тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удобную отговорку: чтобы ввести в курс дела кого-то еще, его понадобится еще больше. Иногда, впрочем, неспособность переложить часть ноши на других может исходить и от самого человека. Причины этого кроются в психологических проблемах, связанных с контролем. Те, кто отказывается делиться работой с другими, часто просто никому не доверяет. К примеру, мать Джулии была алкоголичкой, и Джулия чувствовала, что она единственная, кто не дает семье развалиться. Уже в детстве она готовила и стирала, пока ее матушка отсыпалась после загульной ночи. Поскольку от матери внимания ей получать не удавалось, она получала его от учителей в школе. Она была классическим «хорошим ребенком», и ее хвалили за прилежание и трудолюбие. Джулия настолько сильно ассоциировала себя со своей работой, что любое предложение работать поменьше или поделиться нагрузкой с другими воспринимала как угрозу самооценке. К тому же она искренне верила в поговорку: «Хочешь сделать как надо, сделай сам». Она не доверяла матери, неспособной вести себя так, как полагается взрослому ответственному человеку. С возрастом эта привычка вылилась в неспособность доверять и другим взрослым тоже. Но на работе подобное отношение к коллегам может привести к тому, что вы не оправдаете и собственных ожиданий. Джулия действительно верила, что она – самый способный из всех специалистов в мастерской и что из нее действительно выйдет отличный менеджер. Решив доказать это другим, она прониклась сознанием собственной незаменимости (подробнее – в главе «Считаете себя незаменимым?»). Но на самом деле ее беспокоило, что произойдет, если она не справится с навалившимися на нее делами. Ирония заключается в том, что, пытаясь избежать этого, она сама себе вредила.

«Лучшие управляющие – те, кому хватает ума подобрать для работы нужных людей и выдержки не мешать им, когда они работают».

Джулия преодолела свой страх и научилась-таки делиться ношей с другими. Как? Следуя примеру Фреда из начала главы. Что помогло ему собраться с духом и позволило расстаться с аппаратом искусственного дыхания? План – спокойно изложенный врачами, с перечислением логичных, последовательных шагов, призванных помочь ему снова начать дышать самостоятельно. (Впрочем, Фреду немало помогло еще и то, что особенного выбора у него и не было.) Выполняя каждый пункт плана, Фред «переводил дыхание» и «перекладывал обязанность» дышать с аппарата на собственные легкие. Не будь у него четкого плана действий, решиться ему было бы гораздо труднее.

Один из способов, который помог Джулии, изначально был придуман для помощи врачам. Он называется «Смотри – делай – учи». Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть – он усваивает его самым органичным путем.

Как только Джулия взяла на вооружение метод «Смотри – делай – учи», делиться работой ей стало значительно легче.

Полезное пояснение.Чтобы поделиться работой с другими, сначала составьте пошаговый план. Помните: силы привести его в действие у вас найдутся.

1. Задумайтесь о том, какое задание вы хотите кому-то поручить.

2. Выделите время, чтобы человек мог:

• посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;

• сам взяться за дело под вашим присмотром;

• «обучил» этому вас или кого-нибудь еще.

3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорста, тем меньше будете беспокоиться.

Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь снова. Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем у вас все получится.

«Это человек, кормилица, который любит слушать самого себя. Он в одну минуту больше наговорит, чем за месяц выслушает».

В шекспировской пьесе лучший друг Ромео Меркуцио постоянно попадает в неприятности из-за своей склонности без умолку говорить. Он настолько очарован звуком собственного голоса, что забывает о том, где он, с кем разговаривает и какими последствиями чреваты его речи. Вместо того чтобы вмешаться и разрешить конфликт двух враждующих семей, служа голосом разума, он увлеченно разглагольствует на любые темы. Даже истекая кровью, он не закрывает рта.

Впрочем, Меркуцио хотя бы был интересен как личность. Многим этого не дано. Люди, постоянно отпускающие многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют – с ними вообще не хочется иметь дела. Я никогда не забуду одного такого «меркуцио», своим присутствием отравлявшего еженедельные совещания на работе. Звали его Дэвид, и каждое собрание он расценивал как повод блеснуть остроумием и утереть нос коллегам. Он постоянно перебивал их, кидая умные (по его мнению) реплики, а затем минут десять разъяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния. Если бы он ограничивался меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его попросили бы поподробнее объяснить, что именно он имеет в виду. Если бы он продумывал свои реплики и тратил на каждую не десять или пятнадцать, а одну-две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он назойливо лез в центр внимания, и вынужденные выслушивать его банальности коллеги закатывали глаза, сдерживали зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио, лишенным искры таланта. Сам он понятия не имел, насколько всех раздражает, пока начальник наконец не посоветовал ему вести себя сдержаннее. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться стать затычкой в каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.