Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Один из моих студентов, учившихся на магистра делового администрирования, Горав Тевари, должен был заплатить 100 долларов за доставку коробок, которые все лето хранились на казенном складе. Он нашел управляющего складом и поговорил с ним. Тот рассказал ему о своей мечте получить когда-нибудь степень магистра делового администрирования. Горав дал ему совет, как написать заявление о приеме в бизнес-школу. А результат? За доставку платить не пришлось.

По словам моих учеников, на таких мелочах они сэкономили свыше миллиарда долларов . А это уже немалая сумма.

Когда вы устанавливаете личный контакт, вы должны сосредоточиваться не только на себе, но и на другом человеке, заставляя его вступить в разговор с вами. Один из студентов, посещавший мои занятия в Уортонской школе, ездил как-то по фешенебельному предместью Филадельфии в поисках места, где он мог бы поселиться с женой и маленьким сыном по окончании учебы. Студент был невнимателен и проехал на знак «Стоп». Полицейский, припарковавшийся у обочины, почти сразу остановил его.

Студент принес глубочайшие извинения и сказал, что осознает опасность на дороге, созданную им. «Дело в том, – объяснил он полицейскому, – что я так увлекся рассматриванием этих великолепных домов, что не заметил знак «Стоп». Я ищу место, где мог бы поселиться с женой и маленьким ребенком по окончании учебы. Что бы вы ни решили сейчас сделать со мной, – продолжал студент, – не могли бы вы подсказать мне, где тут можно купить дом чуть подешевле? Я бы очень хотел жить в вашем округе, но надеюсь найти что-нибудь более доступное». Кончилось все тем, что полицейский достал свой бумажник и показал студенту фотографии своего ребенка. Неудивительно, что никакого штрафа не последовало.

Всегда ли так происходит? Безусловно, нет. Но повторюсь – все, что вам нужно, – это один дополнительно отбитый мяч в каждой девятой игре.

Оценивая других по достоинству, вы признаете за ними также их силу. Это касается не только генеральных директоров крупных компаний. Тот же принцип работает и в отношении метрдотеля дорогого ресторана, секретаря, который знает, где находятся документы, замученного чиновника в окошке в отделе транспортных средств, ребенка или любого иного человека, который может сэкономить или потратить ваше время. Высокая оценка их действий покажет им, что вы воздаете должное их положению, способностям и восприятию, а взамен они захотят отблагодарить вас чем-нибудь. И даже если их власть совсем невелика, признание с вашей стороны их полномочий осуществлять контроль над чем-либо приведет к тому, что они что-то отдадут вам. Это противоположно проявлению своей власти над ними. В результате сам факт наделения вами этих людей некоторой властью произведет обратный эффект – люди захотят помочь вам.

И потому, когда в следующий раз служащий гостиницы, представитель отдела по работе с клиентами, работник бензозаправки или кто-то еще из сферы услуг совершит ошибку или не даст вам в точности то, что было вам нужно, – не стоит критиковать их или плохо относиться к ним. Такое поведение не поможет вам достичь ваших целей. Напротив, похвалите их, признав их право поступать по-иному. Подобное отношение противоположно типичной реакции на такое поведение, но оно работает, причем работает намного эффективнее.

Доун Макларен, моя бывшая студентка из Колумбийской школы бизнеса, пришла с другом в переполненный ресторан. Официант не приносил им напитки, несмотря на четырехкратные просьбы. Друг Доун накричал на него и унизил – в итоге официант просто удалился. Доун прошла вслед за ним через весь ресторан, извинилась за поведение своего друга и за грубых посетителей вообще. «Если вы смогли бы принести нам напитки и чек, то в следующий раз, когда вы подойдете к нашему столу, вы получите чаевые», – сказала девушка официанту.

Менее чем через две минуты напитки были на столе. «Вместо того чтобы выставлять его некомпетентным, я постаралась взглянуть на ситуацию с его точки зрения», – рассказывала Доун.

Ключевой момент – не реагировать резко, даже если другой человек в плохом настроении. Зачастую люди набрасываются на вас только потому, что их расстроило общение с кем-то другим. Не думайте, что все это из-за вас. Скажите им, что вам жаль, что у них плохой день. И тогда вы получите выгоду. Конечно, нужно приучить себя поступать так, но награда того стоит.

В своей жизни вы окажетесь в тысячах ситуаций, подобных описанным выше. Способ решения, выбранный вами, окажет существенное влияние на качество вашей жизни.

Обнаружение и признание силы другого человека означает, кроме того, и выявление человека, принимающего решение . Или человека, имеющего непосредственное влияние на того, кто принимает решение. Кто из вас впустую потратил не один час своей жизни на споры и обсуждения только потому, что вел переговоры не с тем человеком ? Да все. Когда я звоню кому-либо, я сразу же хочу знать, может ли этот человек помочь мне: «Привет, в ваших ли силах сделать то-то?» Ведь жизнь коротка.

Однажды я консультировал французскую фирму, переговоры которой с корейскими партнерами затянулись на три года. Каждый раз, когда французы полагали, что договор будет наконец подписан, корейцы перебрасывали принятие решения об этом на более высокий уровень. Потратив три года и 500 тысяч долларов на поездки и прочие расходы – не считая стоимости упущенных возможностей, – французы в итоге сдались. А причина их неудач крылась в том, что они не задали вопрос, который следовало задать в течение первой же недели переговоров: «Каков порядок нашей работы? Кто будет принимать решение?»

Есть еще один вопрос, тесно связанный с предыдущим: «Кто на самом деле здесь истинный переговорщик?» Возможно, это не самый опытный и не самый старший член команды. И действительно, исследования показали, что чем больше власти у человека, тем меньше внимания он уделяет нуждам и потребностям другой стороны. А значит, тем меньших успехов он добьется в открытии новых возможностей. Ведь ирония судьбы заключается в том, что лучшим переговорщиком может оказаться в конце концов один из самых младших членов команды. Поэтому вы должны задать себе вопрос: «Кто из моей команды имеет наибольшие шансы убедить другую сторону удовлетворить мои потребности?»

Очень важный, но редко используемый способ расширить полномочия подобных людей – передать им решение проблемы. Воспользуйтесь их умением и желанием поставить себя на ваше место или просто попросите их о помощи. Когда вы вовлечете таких людей в решение вашей проблемы, они почувствуют, что им предоставили возможность, они осознают свои права, и ваши шансы получить помощь возрастут. Просите у них помощи.