Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Тогда я напомнил консулу, что в Нью-Йорке и других городах частные предприятия иногда нанимают госслужащих в качестве «представителей», помогающих компаниям преодолеть бюрократические джунгли и добиться одобрения проекта. И вся эта деятельность открыта, законна и очень популярна в странах, пытающихся привлечь иностранные инвестиции.

«Так вы поняли, почему инспекторы просили взятки?» – спросил я консула. Он начал кое-что понимать. «Потому, – сказал я, – что они не знали, как попросить работы!»

К его чести следует признать, что израильский консул по экономическим вопросам был смущен. Он заявил, что он сам и его правительство совершили ошибку. А ведь такую ошибку совершить очень легко. Это все та же «фундаментальная ошибка атрибуции». Человек полагает, что все вокруг мыслят так же, как и он, что у всех тот же опыт и та же система взглядов.

Так вот, на самом деле в предыдущем примере не было ничего, связанного с этическими проблемами. И всем могло бы стать проще, если бы эмоции были под контролем.

Взяткой обычно называют выплату кому-либо (обычно государственному служащему) денег за действие, которое уже оплачено государством. (Вымогательство, родственное взяточничеству действие, – это угроза навредить кому-либо, если тот не заплатит.) Вы можете сказать, что взятка всегда остается взяткой, сколь бы малой она ни была. Но ведь это не всегда так, не правда ли? Если угостить кого-то обедом или подарить какую-то небольшую безделушку, это не будет считаться взяткой. Иногда нужно просто более творчески мыслить, то есть искать варианты, которые устроят каждую из сторон.

Приведем пример, более близкий нам. Человек, проводящий собеседование, спрашивает, есть ли у вас предложения от других работодателей, а их у вас нет. Боясь не получить работу, многие солгут. Но не стоит думать об этом в подобном ключе. В сущности, человек пытается сначала узнать, как вас оценивает рынок. Если другие предложения возможны, вы можете сказать: «У меня есть другие варианты, над которыми я активно работаю». Это правда, и вам не приходится лгать.

Давайте представим себе, что вопрос более конкретный: «Получили ли вы предложение остаться работать в банке Morgan Stanley после прохождения у них практики прошлым летом?» Если вас не приглашали остаться, вам следует подготовиться к подобному вопросу задолго до того, как вы пойдете на интервью в другую фирму. Как другой человек воспримет ваш ответ? Скорее всего, он решит, что вам не предложили работу, потому что с вами что-то не так, ведь Morgan Stanley – уважаемая фирма, принимающая обоснованные решения.

Учитывая возможность подобного восприятия ситуации, вам следует подумать о фрейминге. Вам не предложили работу в Morgan Stanley потому, что вы были недостаточно хороши для них? Или была другая причина? Например, вам не нравился настрой в компании. Тогда надо говорить о том, что атмосфера в новой компании больше подходит вам. Иными словами, отвечайте так, чтобы это было и правдиво, и этично с вашей стороны. Или, к примеру, заметьте, что этой фирме следует выносить собственное суждение, а не руководствоваться чужим.

Мы просто стараемся исправить ситуацию, возникшую в процессе ведения переговоров. Мы стараемся постепенно вести людей туда, где расходы ниже, риск меньше, а нарушение нравственных норм минимально. Мы не собираемся менять человеческую натуру, просуществовавшую тысячелетия, или культурные нормы за одну ночь. В реальном мире – где мы с вами живем – любое улучшение будет плюсом.

Сегодня, почти десять лет спустя, Лиза Стивенс и Обри все еще говорят о том опыте, который они получили на кухне много лет назад и о котором я рассказал в начале этой главы. «Мы видим маленький шрам на лбу Обри и вспоминаем те двенадцать швов и то, как мы разрешили ситуацию, – заявляет Лиза, старший менеджер крупной бухгалтерской компании в Вашингтоне (округ Колумбия). – Не проходит и дня, чтобы мы не использовали приемы ведения переговоров для улучшения качества нашей жизни».

Если вы все еще считаете истории, приведенные в этой главе, исключениями, я расскажу вам еще одну. По моей программе в Уортонской школе учился менеджер Крейг Силвермен, ныне работающий консультантом по инвестициям на Лонг-Айленде. Как-то раз Крейг отправился в больницу, чтобы сдать анализы. В соседнем кабинете была маленькая девочка, вопившая что есть мочи, «словно ее пытали», как подметил Крейг. У нее должны были взять кровь, но она не позволяла сестре воткнуть иглу ей в руку. Ее мать, к которой присоединилась медсестра, обслуживавшая Крейга, удерживали девочку, а вторая сестра пыталась воткнуть иглу в руку ребенка. Сцена была кошмарной.

Крейг, вспомнив историю Лизы и Обри, решил помочь. Он отправился в соседний кабинет, попросил у матери позволения поговорить с девочкой. «Посмотри на меня», – сказал он. Все присутствующие заинтересовались, что произойдет. Девочка подняла глазки. «Твоя мама любит тебя?» – спросил Крейг мягко. «Да», – ответила девочка. «Твоя мама сделает что-нибудь, чтобы тебе было больно?» – спросил Крейг. «Нет», – протянула девочка.

Крейг повторил все фразы, сказанные когда-то Лизой, слегка изменив некоторые. Он спросил: «Разве ты не хочешь поправиться?»

Потом, когда девочка немного успокоилась, Крейг задал еще один вопрос: «Доктор и мама не могут сделать так, чтобы ты поправилась, пока не возьмут у тебя кровь на анализ». По его словам, через две минуты девочка успокоилась и была готова к уколу.

«Мать и сестры смотрели на меня так, словно я волшебник», – рассказывал Крейг. «Где же вы научились этому ?» – удивленно спрашивали они. Я рад, что он порекомендовал им мою книгу.

Эрик Холк, юрист, работающий в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью, рассказывал, что отдел продаж и юридический отдел никак не могли найти общий язык. Они не соглашались по вопросам о том, что следует предлагать клиентам, какой риск допустим, можно ли делать уступки и как вести переговоры.

Подобные проблемы возникают во многих организациях. Юридический отдел защищает от излишнего риска. Отдел продаж приносит деньги. Юристы включают в договоры пункты с жесткими ограничениями, позволяющие защитить интеллектуальную собственность и прочие активы компании. А в отделе продаж хотят как можно быстрее заключить сделку и получить деньги, оставив проработку юридических тонкостей на потом. Напряженность усиливается, принятие решений затягивается. Иногда клиенты начинают жаловаться.

Однако в Google, одной из ведущих компаний мира, интересуются методами решения проблем, и потому участники моих практических семинаров, которые я там проводил, с энтузиазмом приняли предложенную мной модель решения проблем. Когда во время одного из семинаров мы проводили упражнение по обмену ролями, Эрик решил сыграть роль представителя отдела продаж. Он использовал процесс, который будет описан в этой главе. Эрик понял, что основные проблемы, возникшие во взаимоотношениях двух отделов, были вызваны недостатком доверия и общения, разногласиями по поводу стандартов и недостаточностью совместной работы при подготовке к заключению сделок.