Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Проблема американской системы заключается в том, что она не подразумевает завязывания отношений с другим человеком. Можно просто подписать контракт – и подать иск в суд, если другая сторона нарушает условия соглашения. Множество юристов готовы представлять вас за оплату по результату, а благодаря большому числу некоммерческих негосударственных юридических фирм правовые услуги становятся еще более доступными. В результате возникает крайне дееспособная система, которая минимизирует уровень внимания к отношениям между людьми, из-за чего эти отношения почти не развиваются.

Бо́льшая часть остальных стран не может позволить себе такую роскошь. Там системы судопроизводства зачастую недоступны, несправедливы, коррумпированны и очень дороги. А это значит, что в большинстве стран мира все, что есть у людей, – это только отношения между ними. И это резко меняет способ их взаимодействия.

Если вас обманул деловой партнер в Боливии, Йемене или Монголии, правовая система вряд ли поможет вам. Там нет страховки на случай безработицы, талонов на льготную покупку продуктов или пособий, предоставляемых системой социального обеспечения. Вы и ваши родные можете буквально умереть с голоду. Во многих развивающихся странах коррупция считается лишь одной из издержек ведения бизнеса. «Суды многих развивающихся стран обычно не искореняют коррупцию, а лишь наказывают и устраняют угрозы для правящего режима», – говорится в исследовании Центра международных финансов и развития Университета Айовы.

В США отношения между людьми – отличная тема для обсуждения, об этом пишут книги и говорят по телевидению.

Однако для большинства других стран мира установление отношений – не просто тема для обсуждения, а зачастую единственный способ выжить, это вопрос жизни и смерти. Именно поэтому в тех странах умеют концентрироваться на другой стороне, участвующей в переговорах, и степень внимания к ней чрезвычайно высока.

Представим себе, что американский и перуанский бизнесмены проводят деловой обед в Лиме. Предполагается, что бизнес-ланч продлится один час, а это значит, что все это время руководители должны говорить о деле. Однако первые 55 минут перуанский менеджер расспрашивает американца о его друзьях, родных и увлечениях. Американский бизнесмен думает: «Да что с ним такое? Я же пришел сюда говорить о делах!»

А считает ли перуанский бизнесмен, что они ведут разговор о делах? Да, конечно! Вопрос, который задает себе перуанец, таков: «Доверяю ли я этому человеку? Кто он такой? Ведь я отдаю в его руки свою судьбу и судьбу своей семьи без возможности обращения в суд!»

Именно такие вопросы задают себе люди в большинстве стран мира. В США эти вопросы услышишь редко. Соединенные Штаты – легалистское, готовое к обвинениям общество, которое больше концентрируется на наказании и обязательствах по контрактам, нежели на отношениях. И такой подход затрудняет ведение переговоров между американцами и гражданами других стран мира, между США и остальными государствами. Данный вопрос изучен научно. «Давайте перейдем к делу!» – так обычно говорят бизнесмены-американцы. Чтобы добиться своих целей в мире, где культуры все чаще сталкиваются друг с другом, подобное выражение будет неэффективным, а зачастую – оскорбительным.

Даже в обществах, где ложь считается чем-то обычным, есть некоторые люди, которым не лгут просто так, без веской, особой причины, не подумав об этом долго и упорно. Кто эти люди? Те, с кем у вас есть отношения: ваши родные, близкие друзья и деловые партнеры, с которыми вы когда-то вели дела или будете вести их продолжительное время.

Майк Финч из компании Martathon Oil не мог найти общий язык с европейским поставщиком. «Они затягивали с ответом, постоянно повышали уровень переговоров и не считались с утвержденными положениями контракта, – рассказал он. – Они систематически предоставляли нам не такую точную информацию, какую следовало бы».

Мы провели упражнение по обмену ролями, во время которого Майк сыграл роль европейского партнера. Он быстро понял, в чем заключается настоящая проблема. Компания Marathon Oil концентрировалась на сути контракта, а поставщику были важны отношения. Так Майк понял, что его компании следует изменить подход к работе с этим поставщиком.

Фактически поставщик недостаточно доверял Marathon Oil, чтобы предоставить информацию, которая позволила бы усовершенствовать процессы переработки нефти. В результате нельзя было ввести программы сокращения расходов и снижения себестоимости. Ясно, что недостаточное внимание к отношениям с другой стороной стоило реальных денег.

Аналогичные проблемы возникали у Marathon в Азии и в Мексике. Представители компании хотели говорить о деталях сделок, а партнеры – об отношениях. Не раз американские сотрудники Marathon говорили, что их иностранные партнеры «чего-то ждут». Менеджеры Marathon спрашивали, как им «создать ощущение срочности» у своих заграничных партнеров.

Сотрудники компании Marathon сначала полагали, что азиаты и мексиканцы ждут снижения цен. Однако в итоге стало ясно, что им нужны долговременные обязательства – как деловые, так и личные.

Страховая компания MetLife столкнулась с подобными проблемами, когда имела дело со своим собственным корейским филиалом. Корейцы просто отказывались принимать общую для всей компании платформу организации различных деловых процессов. Джон Рао, менеджер MetLife в США, понял, что корейцам не так нужны были сэкономленные деньги или повышение эффективности бизнеса, как доверие. Они хотели участвовать в обсуждении некоторых вопросов и осуществлять контроль за выполнением некоторых решений. И еще им хотелось, чтобы техническая поддержка осуществлялась на корейском, а не на английском языке.

Даже между развитыми странами существуют огромные культурные различия. Майк Галлахер, американский менеджер компании BASF, попал в неприятную историю из-за того, что фабрика BASF в Германии на четыре дня опоздала с доставкой желтого красителя. Клиент отказался от сделки, а немецкая фабрика не захотела забирать краситель обратно.

«Мы не поняли их культуру», – заявил Майк позже. А ведь это была культура его собственной компании. Оказалось, что американское отделение просто сделало фабрике заказ, который немцы называют «непредвиденным». Он нарушил тщательно разработанный график фабрики. Немцы посчитали, что американцы поступили безответственно.

Однако немцы сразу же приостановили выполнение других заказов и принялись за этот, срочный. Они задержались на четыре дня – но они и так сделали все что могли. А американцы раскритиковали их за опоздание. Немцы могли бы ответить: «Да провалитесь вы!» Немцы против американцев – культура порядка против культуры хаоса. Майк понял, что это не просто единичная проблема, которую нужно решить, а что это целый процесс, главную роль в котором играет общение.