Ирвин Штельцер - Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов

Как обычно, Руперт уходил и что-то невнятно пробурчал. Скорее всего, свои эмоции он выражал куда громче, узнав о поддержке Нилом попытки Майкла Хеселтайна свергнуть Маргарет Тэтчер с поста премьер-министра и лишить ее позиции лидера консервативной партии. Однако в отношении Нила он не предпринял ничего из того, что сам Нил пытался сделать с Тэтчер. Роберт Томпсон и Джон Уитероу, в то время редакторы The Times и The Sunday Times соответственно, оба они до сих пор работают в News, говорят, что Мердок «никогда не пытался повлиять на освещение событий или вмешаться в их политику управления газетами» 25.

Эта странная организация работы – когда владелец ограничен в выборе своих же редакторов – требует преобладания здравого смысла. Независимый совет понимает, что будет опрометчиво навязывать владельцу (и источнику финансирования) редактора, которого он сам не считает подходящим, а сам владелец понимает, что не сможет силой заставить совет принять кандидата, чье главное достоинство будет сводиться к готовности повиноваться хозяину издания. Руперт пытался объяснить свое видение этого устройства Эндрю Хиггинсу из The Wall Street Journal в интервью, которое он дал журналисту незадолго до того, как Бэнкрофты согласились на продажу издания:

На интервью в нью-йоркском офисе… магнат родом из Австралии открыто рассказывал о своем практическом методе.

«Когда качество газеты ухудшается и она летит в трубу, то вся ответственность ложится на меня», – сказал он. Акционеры «никогда не звонят редакторам, они всегда звонят мне», – говорит он, добавляя, что «один или пару раз» это привело к «очень неприятным, но неизбежным решениям» о смене редактора 26.

С Полем Жиго, как и с Эндрю Нилом, вероятность противоборства была невелика. Жиго и Мердок сходятся во многих вопросах, и у Мердока нет никакого желания причинять вред репутации газеты, в которую он вложил миллионы, чтобы увеличить ее охват и сделать ее настоящей универсальной газетой, которая отличается широким освещением зарубежных событий и с легкостью превосходит объемы продаж The New York Times по будням, и идет с конкурентом ноздря в ноздрю по выходным, насколько я могу судить по данным печатных тиражей, хотя сегодня такие подсчеты усложняются невозможностью сравнивать данные по цифровым тиражам.

Исход этой битвы тиражей может больше зависеть от общих тенденций в индустрии СМИ, чем от личных способностей владельцев газет и издателей The Wall Street Journal и The New York Times. Интерес к интернет-продуктам, возникновение новых источников мгновенного оповещения о событиях, потребность рекламодателей следить за вниманием читателей – все в совокупности приводит к вынужденному сокращению газетных тиражей по мере возрастающих темпов снижения объемов рекламы в печатной продукции 27. Рост числа цифровых подписок, по-видимому, не может компенсировать эффект падения доходов от печатной рекламы. В случае с Journal сокращение расходов должно «сделать печатное издание более устойчивым в долгосрочной перспективе и помочь ускорить цифровую трансформацию раздела новостей» 28. The New York Times идет по тому же пути, что и Journal, сокращая штат сотрудников. В его случае сюда входит и должность общественного редактора, изначально созданная для получения и рассмотрения читательских жалоб на ошибки и необъективность 29.

Но одно изменение, введенное Мердоком, по-прежнему в силе. Охват издания остается широким, особенно это касается международных новостей. Несмотря на продиктованный финансовыми обстоятельствами соблазн взять под контроль редакторский контент газеты, условия сделки, согласно которым страница колонок остается на попечении редакторов и независимого от Мердока совета, неизменно соблюдаются. Так, редакторы Journal настойчиво атаковали Дональда Трампа во время его президентской кампании 2016 года, в то время как New York Post, издание под контролем Мердока, оказывало ему свою поддержку.

Ничто из вышеперечисленного не говорит о равнодушии Мердока к личности редактора. Он имеет свой взгляд на политические и социальные вопросы и, к примеру, не будет предлагать на одобрение независимому совету того кандидата, который решительно демонстрирует левые взгляды. Ему действительно нужен кто-то, готовый поддержать его в момент необходимости серьезной модернизации издания, в сложной работе по сокращению затрат и лишних сотрудников, а также в вопросах внедрения новых технологий. Всю подобную работу в The Sunday Times выполнял Эндрю Нил, а в The Wall Street Journal – руководители, назначенные Мердоком.

Склонность Мердока к сделкам, не соответствующим общепринятым стандартам успеха, не ограничивается областью печатной продукции. Подобно бурильщикам скважин, знающим, что издержки на сухие скважины являются неотъемлемой частью процесса, неизбежно ведущего их к золотой жиле, любой бизнесмен понимает, что не все его ставки в итоге оправдают себя. Но провальные сделки Руперта граничат с выигрышными. Его история взаимодействия с Gemstar, создателем интерактивной системы программного телегида, слишком замысловата, чтобы подробно ее описывать в этой книге 30. Достаточно сказать, что Мердок хотел купить патенты Gemstar, которые он объединил со своим TV Guide, и после серии сделок с Джоном Мэлоуном, годами собиравшим портфель компаний из области кабельного телевидения и связанных с ним компаний, получил 41 % Gemstar-TV Guide как раз тогда, когда акции компании начали падать в цене. В какой-то момент рыночная капитализация компании упала с 20 до 1 млрд долларов (прежде чем более-менее восстановиться). Все это происходило на фоне захвата сферы бизнеса телегидов новыми технологиями и раскрытия мошеннической схемы бывшего генерального директора. Неизбежные потери News Corp после ликвидации остатков компании сложно подсчитать, но, по разумным оценкам, они составляют до 6 млрд долларов 31.

Добиться желаемых результатов Мердок не сумел и еще в одной разрекламированной сделке. В 2005 году он купил Myspace, заплатив за бизнес 580 млн долларов. Помимо прочих в своей ставке он побил компанию Viacom, чей председатель правления Саммер Редстоун незамедлительно уволил генерального директора Тома Фрестона за то, что тот не сумел перекупить ставку Мердока. Этот проигрыш был «унизительным опытом» 32, как рассказывал Редстоун интервьюеру Чарли Роузу. В 2006 году платформа Myspace обошла Google как самый посещаемый сайт в США, и до 2008 года она оставалась наиболее популярной соцсетью в мире, оцениваемой в 12 млрд. С приходом на рынок Facebook платформа Myspace ушла из News Corp. – в 2011 году она была продана за 35 млн 33.

Краткое резюме о том, что пошло не так, приводится в интересной статье технического репортера Росса Прудена.

Те, кто пользовался обеими соцсетями, с легкостью перечислят основные претензии к Myspace: слишком много рекламы, неуместные объявления, некачественное программирование, ведущее к сбоям в браузере, и вызывающее раздражение оформление… Пользователи Myspace увидели в Facebook более удобную для себя и более «чистую» социальную сеть. Именно поэтому мы все и перешли туда… Но что же пошло не так?.. Простая ошибка в управлении, которую совершила компания News Corp. Она пыталась руководить Myspace, использовать профессиональное управление для определения будущего бизнеса. Это была фатальная ошибка в конкуренции с Facebook, которая… позволяла маркетплейсу решать самому, в каком направлении будет развиваться бизнес 34.