Юрий Бухонин - Системный подход к бизнесу. Профессиональный консалтинг своими руками

Черный куб, ваша организация, внутри складывается из цепочек черных кубиков поменьше, у каждого из которых есть вход и выход. На входе кубик потребляет ресурсы, а на выходе выдает промежуточный продукт. Промежуточный продукт в виде ресурса потребляет следующий черный кубик – и так далее, пока все эти кубики не сойдутся вверху в единый конечный продукт для главного потребителя – владельца бизнеса. Каждый такой кубик для других кубиков и для всего предприятия представлен одним человеком, ответственным перед ними за производство своего продукта.

Первая задача этой ступени – разбить главные цели на подзадачи – черные кубики. Все, что кубик потребляет, ему кто-то должен поставлять. Каждый источник, ресурс и проблема имеют ФИО – это всегда один человек. Вторая задача ступени – определить того, кто отвечает за каждый черный кубик и выдачу промежуточного результата.

Ступень 2 – продукт

Цель: договориться о терминах и прийти к тому, чтобы все задействованные в структуре люди говорили на одном языке и под одними и теми же терминами понимали одно и то же. Также мы формируем состав необходимых процессов для третьей ступени.

Во вторую ступень входят все правила, стандарты, регламенты взаимодействия между кубиками, позволяющие с помощью определенных эталонов понять, что мы называем продуктом (как конечным, так и промежуточным) – начиная от государственных стандартов, заканчивая внутренними критериями, по которым определяется, что называется продуктом, а что таковым не является на вашем конкретном предприятии.

Если все ваши сотрудники не договорятся на этом этапе между собой, то будет постоянно звучать: «А я думал, что… А я так понял, что… А я не это имел в виду…». Поручая кому-то что-то сделать, во-первых, вы сами должны четко понимать, каким образом вы поймете, что задача выполнена, а во-вторых, исполнитель тоже должен понимать, по каким критериям вы будете принимать работу.

Ступень 3 – процессы

Цель: описать, как на предприятии делается то, что на нем делается.

Особую важность эта ступень имеет для тех организаций, которые выросли и перестали помещаться в голове у руководителя. На самом деле она нужна всем, но здесь есть такая закономерность: чем крупнее бизнес, тем критичнее последствия, если вы не уделите должного внимания тому, как пройти сквозь черный кубик от входа к выходу не хуже, чем на оценку «хорошо».

Описание процессов – вопрос безопасности и устойчивости бизнеса. Отсутствие описания ведет к тому, что у работников предприятия возникнет путаница, что, как и для чего они делают. Велика вероятность, что они будут решать не задачи бизнеса, а свои собственные (ну, вообще-то так происходит примерно всегда, и людям не свойственно решать ваши задачи, зато зафиксированные процессы накладывают ответственность за их соблюдение исполнителем, а это уже сильно снижает риск бардака). А процессы, существующие только в головах у отдельных сотрудников, ставят бизнес в прямую зависимость от этих самых сотрудников.

Важно понимать, что описание процесса зависит от типа задачи (подробнее об этом вы прочтете в главе «Рутинные и творческие задачи»).

1. Процесс исполнения.Задачи, которые повторяются постоянно и не требуют креатива, должны выполняться четко в соответствии с определенными правилами. От работников в таком случае требуется именно соблюдение процесса – последовательности действий, которые сами собой обеспечат результат, если никто не отклоняется от инструкции. Система контроля построена на процессе, и зарплату или штрафы люди получают за неукоснительное следование этому процессу. Такие процессы должны быть обязательно описаны и задокументированы по шагам от и до.

2. Процесс фиксации конечного результата.Задачи, которые для попадания из исходной точки А в конечную точку B требуют «действия по ситуации», также являются процессом, но их описание не предполагает пошагового контроля действий. Здесь важно, как определяются текущая ситуация и критерий конечной ситуации. Также назначается ответственный – человек, который оценивает текущую ситуацию и выбирает путь, по которому мы должны попасть в конечную точку и получить результат. В данном случае не контролируется, каким образом он проходит путь, и зарплата исполнителя зависит не от процесса прохождения пути, а от результата, конечной ситуации.

Если мы взглянем на мир не из своего укромного уголка, а сверху, то увидим, что любая система – от живого организма до предприятия и государства – устроена по принципу цепочек «потребитель – исполнитель – поставщик». То есть, чтобы жить и развиваться, системе необходимы:

цель– кому и зачем (верхнее звено, потребитель);

методы решения задач, решение которых ведет к достижению цели (среднее звено, исполнитель);

входящие ресурсы, необходимые для решения задач (нижнее звено, поставщик).

Бизнес должен решать задачи не сотрудников и нанятых руководителей, а тех, кто «платит за музыку» – владельцев. Но понимание, что и зачем происходит на предприятии, как работает его сложная иерархическая составная система из множества черных кубиков и как они согласуются и взаимодействуют между собой, должно быть не только у главного заказчика-потребителя, но и у исполнителей.

Одна из задач руководства предприятия – сделать так, чтобы сотрудники представляли себе схему работы предприятия и свое в ней место. Очень важно добиться того, чтобы человек по возможности мог адекватно представлять себе последствия своих действий и принимаемых решений для всего предприятия. Чтобы это получить, необходимо самому иметь четкое представление о структуре последовательного производства конечного продукта предприятия. Вам нужно представлять себе иерархию зависимости производства промежуточных ресурсов на пути к конечной цели, чтобы понимать, что, когда и в каких пределах можно изменять и переделывать, а также знать, какие «дополнительные» действия придется совершить при таком изменении, чтобы устранить последствия.

В нашей методологии для выстраивания иерархических цепочек «потребитель – исполнитель – поставщик» используется схема «Тарзанка». Ее задачи:

• сформулировать требуемый результат (цель),

• установить ответственного за обеспечение этого результата,

• определить состав ресурсов, необходимых ответственному для обеспечения результата.

В иерархии схемы требуемые ресурсы одного блока-кубика становятся целевыми продуктами-полуфабрикатами блоков следующего уровня, ведь кто-то должен обеспечить наличие этих ресурсов.