Юрий Бухонин - Системный подход к бизнесу. Профессиональный консалтинг своими руками

2. Можете ли вы тот же объем продукции выпустить в два раза быстрее? Дать результат, например, не за месяц, а за две недели?

На первый взгляд, какая разница: произвести в два раза больше продукции за отчетный период или произвести то же количество продукции за половину отчетного периода. Но это не одно и то же. Разница – в ресурсах. Здесь надо подумать, за счет чего можно сократить время, ускорить производство. Возможно ли это в принципе? Если да, то что вам для этого нужно? Другой квалификации люди, другого уровня оборудование или что-то еще?

3. Можете ли вы сказать, что произойдет, если завтра к вам на работу выйдут люди в том же количестве, той же квалификации, того же пола и возраста, с теми же дипломами и знаниями, но впервые видящие друг друга? Что изменится в работе предприятия?

Ответ позволяет понять, что у вас работает на системе, по правилам (пусть даже негласным или не описанным) и регламентам, а что держится на взаимоотношениях конкретных людей. Задумайтесь: лично вы знаете, что изменится, если все сотрудники вдруг окажутся не знакомы друг с другом, и пока между ними нет никаких человеческих рабочих отношений, а остались только регламенты и правила? Ваше предприятие будет работать хуже, лучше или точно так же?

4. Что произойдет, если завтра не придете на работу вы? От слова «совсем». Исчезнете этак на месяцок. Без предварительной подготовки. И без варианта «Подождать, пока хозяин вернется».

Ответ позволит понять, что на предприятии завязано исключительно на вас и не заложено в какие-то принципы. Принимая решение, вы руководствуетесь определенными принципами, то есть действуете в соответствии с математическим анализом и расчетом? Или каждый раз подходите к принятию решения творчески, и даже иррационально? Все решения, основанные на уникальных знаниях, которыми вы не делитесь ни с кем другим, вы должны в случае своего отсутствия либо напринимать на полгода-год вперед, либо иметь возможность, независимо от того, в какой части света находитесь, оперативно собирать исходные данные, необходимые для принятия решения. Можете ли вы сформулировать свои принципы принятия решения, описать, систематизировать их и составить алгоритм? Если у вас получится вытащить из себя эти принципы и алгоритмы, то вы сможете в ряде случаев вообще снять с себя задачу принятия решений или делегировать ее.

Итак, в один прекрасный момент вы не явились на работу. Что без вас предпримут люди и в какую сторону пойдут? Может быть, они вообще остановятся? Что тогда случится с предприятием?

В нашей методологии есть «правило кирпича», гласящее, что любому человеку, в том числе и руководителю предприятия, в любой момент времени на голову может упасть кирпич, при этом система должна пострадать минимально. В идеале – за 5 минут произвести замену и пойти дальше. Система, конечно, «заметит потерю бойца», но у нее должны быть альтернативные пути на случай, если после падения кирпича шеф выбыл на неопределенное время. Должен быть принцип, алгоритм, регламент, по которому люди будут принимать решения в отсутствие руководителя. Если вы не снабдите их этим «планом Б», то решения людей будут для вас непредсказуемыми. Причем вовсе не из желания вам навредить, просто всей полнотой информации обладаете лишь вы, и только вы, владелец, видите предприятие как систему, как целое. А каждый из остальных видит только свой кусочек предприятия и не горит желанием морочить себе голову расширением поля зрения.

Если у вас есть в шкафу регламент, где написано, что, когда, как и для чего делать работнику, то, что бы ни случилось, на предприятии действительно ничего не изменится, любой работник, старый или новый, достанет из шкафа регламент и будет действовать по нему. Если регламента не существует, то вам остается только предполагать, как именно станут действовать ваши сотрудники в ваше отсутствие.

Описать принципы принятия решений на случай реализации «кирпича» – это вопрос безопасности предприятия и вашего спокойствия.

Структура, продукт, процесс – три уровня, с которых мы рассматриваем любое предприятие. Последовательность того, как рассматривается предприятие, и есть три шага к порядку, давшие название методологии «Три ступени».

Ступень 1 – структура

Цель: определение задачи и ответственных за построение промежуточных продуктов, в конечной точке приводящее к тому, что вы хотели получить.

Бизнес не существует сам по себе. Он существует зачем-то и является инструментом, решающим какую-то задачу. Какую? По каким критериям можно понять, что она решена? На самом деле при всей кажущейся простоте вопроса далеко не каждый сходу может ответить, зачем ему нужен его бизнес, обозначив результат в четко измеримых единицах с привязкой к конкретному моменту времени.

Иногда обозначенная (декларируемая) цель не точно соответствует тому, что на самом деле хочет владелец бизнеса (и это еще мягко сказано). Например, что значит «хочу заработать денег»? Заработать денег сейчас и заработать денег в перспективе – это две совершенно разные задачи. Бизнес, решающий каждую из этих задач, строится абсолютно по-разному. И бизнес, заточенный под одну задачу, будет выглядеть полным идиотизмом, если применить его для решения другой.

Обычно главных целей в бизнесе от трех до семи. Если их меньше трех, то владелец, скорее всего, чего-то недоговаривает (даже, возможно, самому себе). Если больше семи, значит, какая-то цель просто дробится. Цели могут пересекаться: либо дополнять друг друга, либо их невозможно достичь одновременно, получить единовременно вы можете лишь что-нибудь одно, в зависимости от ограничений, в которых находитесь. И в таком случае вам придется жертвовать чем-то одним, чтобы получить что-то другое.

Структура предприятия начинается с самого главного человека – с его владельца, именно его цели должен решать бизнес. Он находится на самой вершине здания, и ради него, собственно, выстроено все здание. С точки зрения внешнего мира это здание выглядит как черный непрозрачный куб, который производит какой-то продукт, потребляемый владельцем этого куба. Не стоит путать «производимый продукт» с тем, что черный куб предприятия выдает во внешний мир. Выдавать он может товары и услуги, потребляемые людьми, а производит он прибыль, потребляемую владельцем. Именно ради этого результата предприятие вообще существует, а вовсе не ради того, чтобы осчастливить простых людей товарами и услугами.