Бен Хоровиц - Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании

В 1980-е годы деловая литература продвигала концепцию взаимовыгодных партнерств. К сожалению, слишком абстрактная идея. Как узнать, что соглашение взаимовыгодное? Можно ли рассчитать соотношение 50 на 50? К тому же эта идея не учитывала необходимые культурные изменения: если вся деловая культура нацелена на победу, как скорректировать поведение, чтобы добиться взаимовыгодных результатов? Наконец, смысл этой идеи легко исказить. Нечистые на руку предприниматели обожают повторять: «Мы гарантируем взаимовыгодное сотрудничество».

В 1998 году Диана Грин основала компанию VMware (производитель виртуализированной операционной системы), чей успех целиком и полностью зависел от партнерских стратегий. Однако она вступила на рынок, где наблюдалось самое масштабное неравноправное партнерство: Microsoft добилась безоговорочного доминирования через «партнерство» с IBM в секторе настольных операционных систем. Потенциальные партнеры VMware с большим сомнением отнеслись бы к любому разработчику операционной системы, который предложил бы схожие «взаимовыгодные» отношения.

Так что Грин сформулировала шокирующее правило: партнерства должны составлять 49/51, где VMware получает 49 % . Неужели это означает, что ее команда должна проиграть? Тут точно не обойтись без вопроса «Почему?».

Грин объясняет: «Мне нужно было дать нашим людям, которые занимались привлечением новых клиентов, право заботиться о партнерах и действовать в их интересах, потому что односторонние партнерства не годились». Оказалось, что сотрудники встретили это правило не с возмущением, а с большим облегчением. Они жаждали развивать взаимовыгодные партнерства, и правило Грин развязало им руки. Конечно, измерить 49/51 не легче, чем 50/50, но сотрудники Грин понимали смысл новой стратегии: «На переговорах нет ничего страшного, если мы уступим что-то клиентам». VMware удалось выстроить удивительно плодотворные партнерские отношения с Intel, Dell, HP и IBM, которые повысили рыночную стоимость компании до $60 млрд.

Одну из самых выдающихся культур среди крупных компаний можно найти в Amazon. Компания внедряет свои четырнадцать культурных ценностей самыми разными способами и самый эффективный из них – шокирующие правила. Одна из ценностей – экономность – формулируется следующим образом: Добиться большего с меньшими затратами. Ограничения стимулируют находчивость, самодостаточность и изобретательность. Никого не премируют за рост персонала, бюджета и постоянных издержек.

Прекрасное определение, но как донести до людей, что это не пустые слова? Вот как: письменные столы в Amazon собрали из дешевых дверей из магазина Home Depot, к которым прибили ножки. Эти дверные столы не отличались особой эргономичностью, но каждый раз, когда новый сотрудник удивленно спрашивал, почему ему приходится работать за таким самодельным столом, ответ звучал: «Мы используем любую возможность сэкономить, чтобы доставлять товары наивысшего качества по самой низкой цене». (Сейчас Amazon отказался от дверных столов, поскольку культура уже утвердилась – и можно найти альтернативы дешевле.)

Некоторые ценности Amazon совершенно абстрактны. К примеру, глубокое погружение поощряет лидеров работать на всех уровнях, разбираться во всех деталях, регулярно проводить аудит и тщательно изучать случаи, когда показатели на бумаге и неофициальные данные не совпадают.

Прекрасная идея – но как внедрить такую вдумчивость и внимательность в культуру? Здесь помогает другое шокирующее правило – никаких презентаций PowerPoint на собраниях . В отрасли, где без презентаций не обходится ни один шаг, это правило совершенно точно можно назвать шокирующим. Чтобы созвать собрание в Amazon, нужно подготовить короткий текст с описанием вопросов, которые вы хотите обсудить, и вашу позицию по ним. В начале собрания все молча читают этот документ. Затем приступают к дискуссии, опираясь на общую информацию.

Топ-менеджер Amazon Ариэль Кельман объясняет, что благодаря этому правилу собрания стали намного эффективнее:

Если нужно обсудить сложный вопрос, лучше донести информацию до людей как можно быстрее, чтобы провести плодотворную дискуссию и принять необходимые решения.

Допустим, вы созвали собрание, чтобы определить ценовую политику по новому продукту, и нужно обсудить структуру расходов – постоянные и переменные затраты – и, к примеру, три разные ценовые модели, каждая со своими плюсами и минусами. Проще говоря, информации много. Можно посидеть и послушать, как кто-то зачитает эту информацию, но большинство людей не отличаются терпением, им сложно так долго концентрировать внимание и усвоить столько данных, к тому же это, как правило, занимает слишком много времени. Исследования показывают, что большинство людей поглощают новую информацию в несколько раз быстрее и эффективнее через зрение, а не через слух. К тому же когда люди представляют свои планы в письменном формате, они выражают идеи намного подробнее.

Культура – это конкретные действия. Требуя обдуманных действий перед каждым собранием, Amazon развивает свою культуру в нужном направлении каждый день.

В первые годы существования Facebook Марк Цукерберг прекрасно понимал: чем больше людей он привлечет в свою сеть, тем лучше будет его продукт. У MySpace было намного больше пользователей, и Facebook пришлось сделать ставку на более качественный софт – с лучшими характеристиками, простой в использовании, с функцией поиска новых пользователей. Цукерберг понимал, что времени у него мало: если MySpace вырастет еще больше, оно превратится из развлекательного приложения в непобедимого конкурента.

Срочность стояла на первом месте, поэтому Цукерберг ввел шокирующее правило: Действовать быстро и крушить все на своем пути . Представьте, что вы инженер, который впервые в жизни слышит: круши все на своем пути. Я-то думал, что нужно создавать, а не крушить. Почему Марк велит нам все крушить? Потому что когда у тебя появляется инновационная идея и ты не уверен, стоит ли ради нее переиначивать исходный код и продвигать продукт, ответ уже есть. Нужно действовать быстро, это всегда плюс; а крушить все на своем пути – это приемлемый побочный продукт. Позже Цукерберг отметил, что это правило оказалось невероятно эффективным, потому что показало не только то, чего хочет компания, но и то, чем она готова пожертвовать ради этого.

После того как Facebook догнал и обогнал MySpace, появились новые цели, например превратить социальную сеть в платформу. На тот момент принцип «действовать быстро» стал обязанностью, а не плюсом. Когда внешние разработчики пытались создать приложения на Facebook, платформа начинала сбоить, а это никак не устраивало бизнес-партнеров Facebook. Именно поэтому в 2014 году Цукерберг заменил свое правило скучным, но соответствующим данному этапу развития компании девизом: Действовать быстро и поддерживать стабильную инфраструктуру . Культура должна развиваться и меняться вместе с миссией.