Бен Хоровиц - Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании

С тех пор как технологический сектор превратился в потребительский феномен, тысячи новаторов нетехнологического профиля предложили потрясающие идеи. Однако если их стартапы отдают в аутсорсинг весь инжиниринг, они почти всегда терпят неудачу. Почему? Оказывается, разработать приложение или сайт, отвечающий конкретным требованиям изначальной идеи, не трудно; намного сложнее создать продукт, который может масштабироваться, развиваться, преодолевать кризисные ситуации и т. д. Хороший инженер вложит время и силы, чтобы продукт рос вместе с компанией, но только при личной заинтересованности. Боб Нойс понимал это, построил соответствующую культуру и изменил мир.

Культура, несомненно, имеет большое значение. Как же ее сформировать, как привить своим сотрудникам и как исправить ошибки?

Эти вопросы навели меня на более глубокие размышления. Как работает культура в разных контекстах? Что помогает ей продержаться дольше нескольких лет?

Меня давно интересовала история, в частности неожиданное поведение людей, противоречащее их обстоятельствам. К примеру, я бы никогда не подумал, что бывший раб, освободивший рабов Гаити, сам станет рабовладельцем – но он это сделал. Изучая влияние исторической культуры на мировоззрение людей, я задумался, что им пришлось сделать для изменения жизни и культуры. В этом я видел ключ к тому, чтобы создать культуру своей мечты.

Я выбрал четырех героев, один из которых жив-здоров до сих пор. Я не искал идеальных примеров – в некоторых случаях речь о крайне жестокой или как минимум проблематичной культуре. Я искал людей, которые с потрясающей эффективностью сделали то, что хотели. И каждый из этих примеров потянул за собой важные вопросы.

• Почему в истории человечества было только одно успешное восстание рабов? И как гаитянин Туссен-Лувертюр изменил культуру рабов, чтобы организовать это восстание?

• Как бусидо, кодекс самураев, позволял воинам править Японией семьсот лет и повлиял на становление современной японской культуры? Какие культурные принципы способствовали этому? Самураи называют свои принципы добродетелями, а не ценностями; добродетели – это наши поступки , а ценности – всего лишь убеждения. Как мы увидим, именно поступки определяют человека. (В дальнейшем я использую слово «добродетели» для обозначения идеала, а «ценности» для обозначения общепринятых корпоративных принципов.) Как именно самураи выстроили свою культуру на поступках?

• Как Чингисхан создал крупнейшую в мире империю? Он был изгоем, белой вороной; еще в детстве он попал в плен к собственному крошечному племени кочевников. Сразу видно, откуда взялось желание разгромить существующий порядок. Но как он построил инновационную, открытую меритократию? Она позволяла ему расти и развиваться, пока его недруги стояли на месте.

• Каким образом Шака Сенгор, приговоренный за убийство к девятнадцати годам тюрьмы в Мичигане, превратил тюремную банду в самую дисциплинированную и свирепую группировку – а потом преобразовал ее в нечто радикально иное? Как культура сделала его убийцей? Как ему удалось подняться выше нее? Как он создал сплоченную команду из группы изгоев? Наконец, как понял, что ему не нравится в себе и в созданной системе, и как, изменив себя, изменил тюремную культуру?

Компании – точно так же, как банды, армии и народы, – представляют собой крупные организации, которые поднимаются и падают в результате повседневных и, на первый взгляд, незначительных поступков людей. Однако нелегко выяснить, в чем причина успеха компании – в ее культуре или других факторах. Большинство бизнес-книг не рассматривают культуру в широкой, социологической перспективе. И большинство пытается сформулировать культурные особенности успешных компаний уже после их успеха. Этот подход путает причину со следствием. Существует масса невероятно успешных компаний со слабой, непоследовательной или даже токсичной культурой; востребованный продукт способен побороть паршивые условия работы – по крайней мере, временно. Если не верите, прочитайте про Enron.

Чтобы избежать ошибки выживших – логической ошибки, когда мы анализируем только успешные компании и приходим к неверному заключению, что именно их культура помогла достичь таких высот, – я не буду идти от обратного. Вместо этого я проанализирую методы лидеров, при помощи которых они укрепляли свою культуру, и покажу, к чему это привело. Так что вы найдете в этой книге не примеры «лучшей культуры», а методы, которые помогут вам построить то, о чем вы мечтаете.

Я начну с исследования четырех исторических примеров, а затем объясню практическое применение тех же культурных принципов в современной жизни. Пока вы читаете первые семь глав, подумайте, как лидеры, подобные Туссен-Лувертюру и Чингисхану, видели культуру и какие инструменты они изобрели, чтобы сдвинуть с места существующий порядок даже в чудовищных условиях, когда все было против них. Отметьте принципы, которые вы хотели бы перенять, и подумайте, как часто опыт людей из другой области оказывается для нас удивительно актуальным и эффективным. Как самураи создали культуру, в которой все элементы идеально сочетаются друг с другом? Как опыт Шаки Сенгора (он попал в тюрьму еще совсем молодым и был вынужден выживать) перекликается с опытом новых сотрудников вашей компании?

Создать культуру сложнее, чем заставить людей вести себя так, как вы хотите. Не забывайте, ваши сотрудники – разные люди. Они из разных стран, они разной национальности, пола, воспитания, даже из разных эпох. И каждый привносит в компанию свои культурные особенности. Чтобы все соблюдали общие нормы и при этом были довольны жизнью хотя бы в разумных пределах, придется поломать голову.

Чтобы они стали такими, какими вы хотите, сначала нужно понять, какие они есть на самом деле. Жаль, что я не могу дать вам простой план действий, никаких волшебных формул не существует. Мы взглянем на все эти вопросы с разных точек зрения. Так что в этих главах вы также найдете современные примеры, как правило из моих бесед с лидерами, которые пытались изменить свои компании. В частности, я анализирую, как применяют (или должны были бы применять) методы Туссен-Лувертюра Рид Хастингс из Netflix, Трэвис Каланик из Uber и Хиллари Клинтон, а также какие параллели можно найти между в и дением культурной сплоченности Чингисхана и принципами Дона Томпсона, первого афроамериканского CEO McDonald’s, и Мэгги Вилдероттер, CEO Frontier Communications.

Во второй части книги я расскажу, как понять свои личностные особенности и стратегию компании и как с этими знаниями построить успешную культуру. Культура эффективна, только если лидер принимает в ней активное (и заметное) участие и отстаивает ее принципы. Однако, как правило, люди не разгуливают с приклеенным на лоб перечнем своих культурных ценностей. Как же понять, кто вы и какие ваши личностные особенности подходят организации (а какие нет)? Как стать лидером, с которым самому хочется работать?