Ришад Тобакковала - Компания для людей. Как сохранить душу бизнеса в эпоху тотальной цифровизации

Costco – крайне успешная компания, но ее операционная маржа составляет всего 3 %. Для сравнения, у Walmart – 6 %. Расходы на оплату труда – 70 % всего бюджета, это очень высокий показатель. Если руководствоваться только этими цифрами, может показаться, что Costco далека от процветания. Однако основатель Джим Синегал давно уже пришел к выводу, что, наделив сотрудников свободой в проявлении сильных сторон и предложив соответствующие их потребностям условия и оплату труда, он обеспечит высокий уровень удовлетворенности клиентов [17] Abhijeet Pratap, «An Analysis of Costco’s Organizational Culture and Human Resource Management,» Notesmatic, 08.10.2018, https://notesmatic.com/2017/08/an-analysis-of-costcos-organizational-culture-and-human-resource-management/ . .

В 2014 г. в Harvard Business Review вышла статья бывшего директора по персоналу Netflix Патти Маккорд «Как Netflix перезапустил работу с кадрами» (How Netflix Reinvented HR) [18] Patty McCord, «How Netflix Reinvented HR,» Harvard Business Review, January – February 2014, https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr . . В частности, в ней идет речь о том, как компания решила отказаться от сбора традиционных метрик в управлении персоналом, положилась на здравый смысл и стремление людей поступать правильно. Взять, к примеру, политику предоставления отпусков. При стандартном подходе количество дней ежегодного отпуска ограничено, и нужно подавать официальное заявление. В Netflix же разработали иную систему. Суть ее в том, что каждый сам определяет, сколько ему отдыхать. Это неформальный подход, при котором сотрудники, принимая решение о том, когда пойти в отпуск и как и когда сообщать об этом, руководствуются не установленными жесткими рамками, а здравым смыслом. В то же время есть ряд общих рекомендаций. Например, бухгалтерия не должна планировать отпуска в периоды пиковой нагрузки. Также имеются более четкие правила для операторов колл-центра. Но большинство сотрудников пользуется в этом вопросе большой свободой.

Netflix также в большинстве случаев отменила ограничения, касающиеся оплаты командировок. Как пишет Маккорд, вся политика по командировкам сводится к нескольким словам: «Действуйте в интересах Netflix» [19] McCord, «How Netflix Reinvented HR.» . В итоге резко снизились затраты на отчетность о командировочных расходах.

В результате этих и других преобразований сотрудники Netflix чувствуют уважение и доверие к себе со стороны компании. К ним относятся как ко взрослым людям, а не шкодливым детям. И в ответ они хотят отплатить компании тем же и заботятся о ее прибыли и росте. Получив свободу от жестких ограничений и отчетности, вызывающих неприятие у большинства сотрудников, люди наслаждаются возможностью быть собой во благо компании.

Starbucks внедрила систему, поощряющую персонализированный подход при общении бариста и клиентов. Обычно в сфере розничной торговли продавцы взаимодействуют со всеми покупателями одинаково вежливо и дружелюбно, без изюминки. Starbucks собирает обратную связь от клиентов, благодаря чему бариста знают личные предпочтения и особенности посетителей. Один из каналов получения такой информации – программы поощрения. Покупатели получают бонусы за те или иные действия. Например, скидку на любимый напиток после определенного количества заказов. Фирменное приложение передает в компанию данные о клиентах – их любимые напитки, по каким дням они обычно заказывают эти напитки и т. д. [20] Ali, «Starbucks – Grinding Data,» Digital Initiative, 05.04.2017, https://digit.hbs.org/submission/starbucks-grinding-data/ ; Michael Boezi, «Starbucks Rewards: An Evolution in Data-Driven Marketing,» Control Mouse Media, 22.03.2018, https://controlmousemedia.com/starbucks-rewards-data-driven-marketing/ .

Вооружившись этими знаниями, бариста могут приветствовать посетителей по имени, угадывать, что они закажут и в каком варианте, а также давать комментарий, если заказ отличается от обычного. Если клиент обычно приходит по вторникам и вдруг заглянул в пятницу, бариста может отметить: «Ого, Джо, в пятницу вы к нам еще не заходили. Что-то новенькое в жизни происходит?» Так устанавливается особая связь с потребителями. Компания показывает, что видит в них личности, а не среднестатистических клиентов. Бариста это дает интересный опыт и делает его работу более увлекательной. А посетителям помогает почувствовать себя единственными и неповторимыми. Starbucks использует данные, чтобы получать прибыль, но в центре процессов при этом остается личность.

В январе 2018 г. генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании BlackRock Лоуренс Финк пошел на беспрецедентный шаг. Он обратился к главам ведущих организаций, заявив, что для получения поддержки от BlackRock мало быть просто прибыльной компанией. Необходимо сделать что-либо на пользу обществу. Прежде инвесторы наподобие господина Финка заботились только о цифрах. Его обращение показало, что наметились перемены в направлении большей осмысленности деятельности компаний. Финк отметил, что прибыльность по-прежнему остается важнейшим фактором при принятии решения об инвестировании. Однако процветающие организации должны также осознать себя ответственными участниками мирового сообщества [21] Larry Fink, «Larry Fink’s Chairman’s Letter to Shareholders from BlackRock’s 2018 Annual Report,» BlackRock, 12.01.2018, https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-chairmans-letter ; Andrew Ross Sorkin, «BlackRock’s Message: Contibute to Society, or Risk Losing Our Support,» New York Times, 15.01.2018, https://www.nytimes.com/2018/01/15/business/dealbook/blackrock-laurence-fink-letter.html . .

Но обретение баланса между математикой и осмысленностью не сводится лишь к благотворительности. Как вы помните, смыслы могут принимать различные формы, и компании должны учитывать все варианты. Например, карта «Сапфировый резерв» (Sapphire Reserve), выпущенная банком JPMorgan Chase, пользуется большой популярностью. Она рассчитана на миллениалов и предусматривает бонусы за активности, значимые именно для данной аудитории. Проанализировав данные, банк определил, что для миллениалов важны впечатления, а именно путешествия и гастрономия. Вокруг этих направлений и выстроена бонусная система карты: за каждый доллар, потраченный на путешествия или еду, пользователь получает три балла. За расходы по остальным категориям – только один балл. Более того, если за первые три месяца использования карты клиент потратит 4000 долларов, то получит от банка бонус в 750 долларов, которые можно потратить на оплату путешествия. Если пользователь обратится в турагентство, рекомендованное банком, сумма удваивается.

Карта обходится пользователю в 450 долларов. Это немало по сравнению с другими картами. И, выведя карту на рынок, банк сперва подвергся критике. Противники предрекали компании убытки. Однако победила идея, стоящая за цифрами, и карта имеет большой успех [22] Julian Lin, «JPMorgan Chase Cornered the Millennial Credit Card Market,» Seeking Alpha, 20.10.2017, https://seekingalpha.com/article/4112664-jpmorgan-chase-cornered-millennial-credit-card-market . .

Джейн Зенати Спиттлер

В той или иной мере противостояние между сухими цифрами и живыми идеями существовало всегда. Даже много лет назад данные считались силой, и люди порой не понимали, что не меньшей силой обладают идеи, особенно подкрепленные цифрами.