Ришад Тобакковала - Компания для людей. Как сохранить душу бизнеса в эпоху тотальной цифровизации

В 1982 г. я начал работать в Leo Burnett [23] Американское рекламное агентство, входит в одну из крупнейших медиагрупп Publicis, где автор прошел путь до директора по развитию (по состоянию на 2020 г.). – Прим. пер. . Мы сидели в одном кабинете с другими новичками, обучались основам медиарынка и ждали открытия торгов. Джейн Зенати занималась медиаисследованиями и отвечала за тренинги для новичков.

Джейн знала, что у меня диплом по математике, и поручила участвовать в анализе нового направления «кабельное телевидение». Я собирал данные, демонстрирующие широкое географическое распространение кабельного вещания, а также показывающие, что оно начало вытеснять классическое телевидение с тех рынков, на которые проникло особенно глубоко. Джейн хотела, чтобы руководство обратило внимание на это новое явление и подготовило к нему наших клиентов. Глава отдела средств коммуникации вырос на классическом широкополосном вещании. Ему нравилось вести переговоры и заключать сделки именно по данному направлению. Он скептически воспринимал все новое и часто возвращал наши отчеты, называя их ошибочными, нерелевантными или вырванными из контекста. И каждый раз Джейн придумывала, чем еще усилить наши расчеты и подкрепить идеи, стоящие за ними. Еще в аспирантуре она участвовала в проекте Национального научного фонда [24] National Science Foundation – независимое агентство при правительстве США, отвечающее за развитие науки и технологий. Выделяет гранты на исследования. – Прим. пер. , посвященном кабелю двусторонней связи, и была искренне убеждена в том, что кабельное вещание получит широкое распространение. И цифры поддерживали ее в этом убеждении.

Джейн также понимала, что ей нужно так преподнести эти цифры, чтобы и руководство им поверило. Следовало вдохнуть в данные жизнь, показать всем яркие картины того, как изменится поведение телезрителей и как эти перемены повлияют на медиабаинг. Рассказав о перспективах (невиданные ранее возможности таргетированной рекламы) и угрозах (потеря клиентов в случае, если агентство не перестроит свою стратегию), Джейн победила. Она не только выступила перед нашим руководством, но и заручилась поддержкой Теда Тернера – одного из тех, кто первым стал использовать вещание по кабелю. Джейн получила от него данные по потенциальной аудитории, чтобы подкрепить привлекательность идеи покупки эфира на кабельном ТВ. Кабельное вещание «выстрелило», и мы оказались к этому готовы, так как вовремя ступили на данный путь.

Никогда не забуду уроки, полученные у Джейн, ставшей, по сути, моим первым руководителем. Если вы свято уверены в какой-то новой идее, которую остальные не поддерживают, вооружитесь холодными расчетами и горячей страстью и настойчивостью и расскажите вдохновляющую историю, подкрепленную цифрами.

● Данные нужно прогонять через ряд фильтров, чтобы отделить зерна от плевел.

● Успешные лидеры и организации при работе с данными не опираются на голые цифры, а извлекают из них глубинные идеи, задавая правильные вопросы и анализируя с разных сторон.

● Следует признать, что зачастую для постижения истинной ценности, стоящей за данными, требуется человеческая интуиция и оценка.

Перефразируя Шекспира, компьютеры в офисах ни хороши, ни плохи – использование делает их таковыми [25] «Нет ничего ни хорошего, ни плохого; это размышление делает все таковым». (См.: Шекспир У. Гамлет. Акт 2, сцена 2 / Пер. М. Лозинского.) . Или, по аналогии с героями популярного в 1960-е телесериала «За гранью возможного» (The Outer Limits), можно сказать, что мы сами управляем картинкой на экране.

К сожалению, компании не всегда берут ситуацию под контроль, чтобы извлечь из нее выгоду. Вместо этого они применяют одну новейшую технологию за другой, не думая о последствиях. Последствия – это люди, от телемаркетологов и модераторов контента до каждого из нас, кто день за днем трудится, будучи лишенным нормального, осмысленного человеческого общения. И это менеджеры, ошибочно принимающие использование различных цифровых примочек за продуктивную работу.

Как не утратить контроль над собой и нашей корпоративной культурой в мире, становящемся все более мобильным, наполненным гаджетами и сетевыми технологиями? Как с толком применять чудеса современных технологий, не утрачивая здравого смысла и мудрости старых, но от этого не менее эффективных приемов?

Современные технологии, от мощных смартфонов до высокоскоростных каналов связи, дают все большему количеству людей возможность работать удаленно. Поскольку сотрудники не привязаны более к офисам и офисной технике, компании все позитивнее воспринимают желание персонала работать из дома. Отчасти потому, что это позволяет сэкономить на офисных площадях. Отчасти же потому, что так они могут удержать от увольнения тех, кому нужна гибкость удаленки, – например, чтобы присматривать за малолетними детьми. По прогнозу Forrester’s Research, 43 % сотрудников будут скоро работать дистанционно. Эта цифра может показаться завышенной. Однако все чаще и чаще благодаря новым технологиям у коллег отпадает необходимость физически находиться рядом друг с другом [26] Naveen Narayanan, «The New Workplace Reality Out of the Office,» Wired, июнь 2013, https://www.wired.com/insights/2013/06/the-new-workplace-reality-out-of-the-office/ . .

Даже в офисе люди порой настолько прилипают к мониторам, что забывают вставать из-за компьютеров, чтобы дойти до кулера, кофемашины или в столовую, где раньше между делом в неформальной обстановке решалось множество рабочих вопросов и завязывались отношения.

Возросшее время за монитором склоняет чашу весов от личного общения в сторону взаимодействия через девайсы. Сотрудники все реже ведут живые обсуждения, размышляют или проявляют эмпатию и все чаще строчат мейлы и сообщения в мессенджерах или ведут онлайн-трансляции в сети. Чтобы устранить перекос, мы должны заранее создать политики, регламентирующие время, проведенное за монитором, и регулярно их пересматривать. Если пустить дело на самотек, во всех компаниях притягательность мерцающих экранов победит живое человеческое взаимодействие.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.