Юхан Стенебу - Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

– Позовите бизнес-единицу два и Юхана Стенебу.

Конференц-зал был размером не больше обычного лекционного. Несмотря на усилия ремонтников, сквозь покрашенные белой краской стены и затертый пол пробивался скучный бежевый цвет. От помещения веяло, самое близкое к нам, шестидесятыми, а статья бюджета, касавшаяся ремонта, как всегда не успевала за реальными потребностями.

В президиуме сидели хмурые коллеги, примерно с десяток. Среди них старшим по званию был Сёрен Хансен, новый финансовый директор ИКЕА. За столом также сидели Томас Бюстрём, который тогда отвечал за логистику Группы компаний, и ряд специалистов по вопросам складирования и распределения. Все – убеленные сединами мужчины средних лет, кроме Сёрена, который, как всегда, выглядел неприлично хорошо. Председателя изображал Томас; в обычной жизни он вполне себе добродушный житель Гётеборга, но теперь с суровой миной вел этот суд инквизиции.

Далеко не каждой бизнес-единице выпадает сомнительная честь предстать перед трибуналом. Но так уж вышло, что мы немного превысили норму заказов. Честно говоря, «немного» – это преуменьшение, и я слишком часто поступал так: заказывал больше, чем следовало. Мною двигал энтузиазм, и я слишком рано стал глух к предупреждениям коллег о проблеме с затовариванием. «Поехали! Получится здорово», – мог бросить я высокомерно, отмахиваясь от чужого мнения.

Каждая бизнес-единица отвечала за закупку, распределение и продажу своего ассортимента в глобальном масштабе. Я отвечал за секции хранения, предназначенные для гостиных, придиванные столики, медиа– и столовую мебель, что уже тогда приносило ежегодный доход свыше десяти миллионов шведских крон. В ассортименте были такие лидеры продаж, как БИЛЛИ, СТЕН и ИВАР.

Легким нажатием кнопки Томас включил большой проектор. Машина отреагировала вздохом, который перешел в громкий шум вентиляции.

– Положение серьезное, и нам интересно, что вы в бизнес-единице два собираетесь с этим делать? – Он строго щурил глаза за большими, как у летчика, очками-хамелеонами. Наша бизнес-единица ежедневно приносила 10–15 % оборота, а из-за затоваривания наверняка в два раза больше. Помимо того что на складе и в магазине не хватало места для размещения моего энтузиазма, перед выпуском августовского каталога вся логистическая система подверглась риску. Именно перед августом все новости должны быть одновременно преданы огласке, и это самый критический период в годовом цикле ИКЕА.

Со мной были Бенгт, отвечающий в нашей бизнес-единице за логистику и закупки, и Чель-Оке, который умел считать. Накануне вечером мы скоординировали наши планы, чтобы решить проблему затоваривания. Не сказать, чтобы планы были особенно хитроумными, но способ решения проблем со складами с привлечением трибунала не вдохновлял нас на подвиги. Скорее наоборот. Мы все считали, что от этого веет высокомерием и заносчивостью, что для ИКЕА не характерно.

С 1999 по 2004 г. бизнес-единицы слышали одно: если мы не будем осторожными в своих прогнозах, распределительная система компании рухнет. Примерно как тяжелобольной сердечник, который в конце концов не выдержит распутной жизни, которую он вел при почти полностью забитых сосудах. Параллельно с этими дискуссиями во всех странах, где были магазины ИКЕА, шло полномасштабное строительство распределительных центров. Но складов просто-напросто не хватало, поскольку одновременно шло обширное увеличение объема. От начальников логистических групп я знаю, что несколько раз логистическая система ИКЕА была близка к инфаркту. Это означает, что не за горами был момент, когда транспорт, склады, магазины и информационно-технологические системы больше не смогли бы справляться с огромным товаропотоком, и всей деятельности, таким образом, грозило обрушение.

По иронии судьбы на самом деле есть только один период в году, когда крайне важно, чтобы все склады были заполнены, а именно осень. В августе, как известно, выходит каталог со всеми новинками, причем ИКЕА обещает покупателю, что они будут на складе. И всегда в этот период на складах самые востребованные продукты и новинки каталога отсутствовали. С сентября по декабрь ИКЕА продает практически 40 % всего годового объема. Плохое начало каталожного года, который начинается 1 сентября, потом, как правило, никогда не удается исправить.

Корень этого зла, а также проблем с «инфарктом» и проблем с нехваткой товаров – когда вы приходите в ваш магазин ИКЕА, а то, что вы собирались купить, кончилось, – по большей части таится в плохом прогнозировании. Сотня специально обученных коллег в IOS составляют прогнозы – то есть угадывают объем продаж тысяч наименований из ассортимента. Все эти артикулы разделены на сервисные уровни 1, 2 и 3.

На сервисном уровне 1 находятся ключевые артикулы, например, крестовина к ИВАРу или ножки для пружинного матраса СУЛТАН, а также абсолютные лидеры продаж из каждой бизнес-единицы, такие как тепловые свечи, книжная полка БИЛЛИ, вешалка для одежды БУМЕРАНГ и диван ЭКТОРП.

Первый сервисный уровень соответствует значительной части объема продаж, но содержит меньше десяти процентов артикулов ассортимента. Второй сервисный уровень соответствует примерно такому же количеству артикулов, которые также составляют существенную часть объема продаж. Третий сервисный уровень – все остальное или «хвост». Речь идет, наверное, о 5000–6000 артикулах, которые все вместе составляют не более пятой части общего объема продаж.

Какое же тогда у артикулов из третьего уровня право на существование? Чтобы успешно продать товары из категории лидеров, вы также должны предложить сопутствующие товары, обрамление. Как говорят немцы, Angebotskompetänz , что означает компетентность предложения. Думаю, это выражение очень хорошо передает суть. Представьте, что вы зашли в бутик, где продаются только розовые плиссированные юбки. Вы повернулись и ушли, даже если вам понравилось то, что вы увидели. Совершенно естественно, прежде чем окончательно выбрать плиссированную юбку, вы хотели бы также посмотреть красную юбку-волан и обтягивающую юбку красновато-розоватого цвета. Разумеется, вы все время знали, что вы хотите именно плиссе, но для душевного спокойствия хотели бы оценить альтернативу. Так же происходит и с занавесками, и с гаражными полками.

Каждый сервисный уровень имеет определенные возможности. Например, сервисный уровень 1 означает, что артикулам этого уровня всегда отдается предпочтение на протяжении всей стоимостной цепочки, от производства до перевозки и складирования, и так до самого магазина. Все это кажется очевидным, но, к сожалению, в действительности часто бывает по-другому. Нередко составители прогнозов ошибаются: подобно всем остальным они не очень-то умеют заглядывать в будущее и могут поместить лидера продаж на третий уровень и наоборот. В результате этого, поскольку количество мест в первой и второй группах ограничено, важные артикулы попадают в третью группу, вследствие чего постоянно возникают серьезные нехватки.