Филипп Семёнычев - Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

Никто не будет спорить, что, на самом деле, преобразование мышления при всей своей простоте – дело не из лёгких. Оно требует постоянного внимания и работы, как над самим собой, так и со своими подчинёнными и рабочей командой.

Напрашивается очередной вопрос: в чём разница между обычным и lean мышлением? Ответить на него также сложно, как объяснить восприятие одного и того же предмета, действия или метода разными людьми. Попробуйте представить стол.

А теперь давайте поделимся своими описаниями с окружающими и задумаемся о том, что если даже такой простой предмет, как стол, каждый представляет и описывает по-своему (тёмный, светлый, большой, маленький, кухонный, письменный и т. д.), то что уже говорить о различных способах мышления? Всё же попробуем охарактеризовать lean мышление, обобщив наиболее важные его признаки. О первом признаке мы уже говорили – это восприятие проблем как возможностей. Второй признак, который можно выделить, – это мышление по принципу «ценность-потеря», т. е. восприятие любых действий, операций и процессов, как создающих, так и не создающих ценность. Lean мышление рассматривает любую работу с точки зрения её ценности и, соответственно, первые вопросы, которые задаёт человек, обладающий lean мышлением, это – «В чём ценность этой работы?», «Что в этих действиях добавляет ценность?» и подобные этим. Концентрация на ценности, как уже отмечалось, позволяет отсечь и устранить потери. Третий признак вытекает из второго и заключается в мышлении по принципу «Заказчик-Поставщик». Т. е., любая работа предназначена для конкретного Заказчика, который является её потребителем и заинтересованным лицом в её результатах, для которого эта работа содержит определённую ценность. Этот принцип не зависит от того, чем является конкретная работа – товаром или услугой. И, разумеется, чтобы ответить на вопрос «В чём ценность?», необходимо знать, для кого создаётся эта ценность, т. е. кто является Заказчиком. Четвёртым признаком lean мышления является принцип использования достоверной, полученной в месте создания ценности, информации. Если возникает проблема, мы идём на место её обнаружения и, используя факты, полученные собственными органами чувств, в непосредственной близости к источнику её возникновения, принимаем решение об устранении этой проблемы. Этот принцип позволяет избежать ошибок, связанных с неточностью получаемой информации, её искажениями и утерей. Необходимо помнить, что не существует неправильных решений, есть лишь недостаток качества и количества информации, на основании которой принимается это решение. По-другому этот принцип называется Go, Look, See (с английского «иди, смотри, заметь»), который более подробно описан в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1].

Можно выделить также остальные принципы, применяемые различными организациями в том или ином сочетании и отличающие lean мышление от традиционного. Их историю можно проследить с создания 12-и принципов Уильяма Эдвардса Деминга [10] Уильям Эдвардс Деминг (14.10.1900 – 20.12.1993) – доктор физико-математических наук, один из создателей японского «чуда», основоположник процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Почетный профессор 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-Йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет. , перенятых компанией Тойота, распространённых по всему миру и разросшихся в направлении количества и разнообразия трактовок. Со временем многие из них перетекли в принципы лидерства, производительности и некоторых направлений бизнеса, однако суть многих из них сохраняется по сей день. Один из таких принципов в различных трактовках и переводах звучит так: «стандартизация» или «нет стандарта – нет улучшения». Я не просто так привёл в пример именно этот принцип, так как книга посвящена «стандартизованной работе» как методу lean, и понимание данного принципа является важной частью для применения этого метода. Подробно данный принцип будет разъяснён далее. Здесь отметим, что каждая конкретная организация, внедряющая принципы и методы lean, в зависимости от специфики своих процессов, а также культуры, выбирает наиболее подходящие для себя принципы и следует им. Поэтому, если и можно встретить несколько организаций с одинаково сформулированными принципами, то их трактовки будут существенно различаться. Я надеюсь, после прочтения данной книги, вы получите достаточное представление не только о мышлении lean, но и посмотрите на многие вещи по-другому.

Остаётся ещё один вопрос: «Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?»

Вероятно, каждый встречался с такой ситуацией, когда решённая не так давно проблема появлялась снова. Мне во времена работы в производственной сфере постоянно приходилось встречаться с подобными ситуациями. Самое интересное в этой ситуации то, что для повторного решения проблемы принимаются если не точно такие же, то аналогичные решения. Не правда ли, странно? Я и сам так делал. Человек, столкнувшись с проблемой в очередной раз, уже не чувствует страха перед неизвестностью. Он знает, что её можно решить, знает, как это сделать, в каком направлении двигаться. В такой ситуации он чувствует только небольшое раздражение от её повторного появления и вынужденного повторного приложения усилий. Но если человек по каким-либо причинам не полностью решает возникшую проблему (например, из-за отсутствия достаточного количества времени, полномочий или материальных ресурсов), то у него подсознательно формируется убеждение о том, что проблему решить нельзя, следовательно, это просто часть его повседневной работы. Вспомните сами, именно так и происходит во всех организациях. К проблемам, которые человек не может решить сразу, но которые не «убивают» его, он приспосабливается и со временем перестает замечать их.

Так почему же проблема возвращается снова? Здесь стоит остановиться на различных причинах возникновения проблем. Среди них можно выделить:

видимую причину– ту, которая первой бросается в глаза, например, севший аккумулятор при проблеме «не заводится автомобиль»;

первопричину– ту, которая приводит к появлению видимой причины и самой проблемы, после устранения которой проблема исчезает, но нельзя гарантировать, что с течением времени она не появится снова, например, ослабший ремень генератора при проблеме «не заводится автомобиль»;

коренную причину– являющуюся источником первых двух, после устранения которойпроблема уже никогда не появится.