Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Правильно выстроенный самоконтроль должен обеспечить устранение этих изъянов, либо предупредить работников о возможных обстоятельствах, при которых может возникнуть та или иная проблема. Всё логично. Как работник может осуществлять самоконтроль, если он не знает о том, появление каких проблем предотвращает самоконтроль, из-за чего могут возникнуть эти проблемы и как он может предотвратить их возникновение.

При работе с определёнными проблемами в направлении раннего обнаружения и самоконтроля положительно зарекомендовала себя приведённая ниже логика, представленная на примере работы с выявленными дефектами. Например, если стоит задача уменьшить затраты по определённым наименованиям дефектов, и мы уверены, что устранение коренных причин в настоящее время по каким-либо обстоятельствам невозможно, в качестве инструмента анализа можно воспользоваться следующей таблицей:

Таблица 13.2

Как уже говорилось, после определения дефекта необходимо пройти его маршрутом: от места обнаружения до места возникновения. На каждый дефект может приходиться более одной причины. В данном случае нас интересуют все возможные причины, вне зависимости от их вида и степени влияния. Разумеется, можно провести небольшой анализ одним из описанных выше способов и выяснить наиболее влияющие (значимые) причины. Как пожелаете. Далее анализируются факторы, влияющие на каждую возможную причину возникновения дефекта. Здесь тоже необходимо указать все возможные факторы. Их будет огромное количество и, возможно, не по всем из них нужна работа, однако, чтобы не пропустить ни одной крупицы нужной информации, лучше фиксировать всё и только после этого продолжать работу.

Далее, из всего многообразия влияющих факторов необходимо будет выбрать (выделить, подчеркнуть и прочее) те из них, которые непосредственно зависят от действий работников (физические действия, осмотр, регулировка, контроль и прочее), а также факторы, которые работник в силах обнаружить (предвидеть, заметить и т. п.) до возникновения, либо при первом возникновении дефекта.

Таким образом, проведя мозговой штурм можно выделить те необходимые действия работника, которые он может выполнить для предотвращения возникновения дефекта, а так же для его раннего обнаружения.

Разумеется, что только основные действия должны быть включены в стандарты работ, а приведённая логическая цепочка должна быть обязательно разъяснена и понятна работнику, ведь она будет являться основой для самоконтроля в определённой операции процесса. Информация о действиях работника должна быть изложена максимально просто и наглядно, нужно обеспечить беспрепятственную возможность быстрого сообщения о возникновении проблемы либо о такой возможности.

Тема самоконтроля и раннего обнаружения, при глубоком её изложении и описании всех возможных инструментов и методов, требует отдельной работы, изложенной уже в другой книге в ином контексте. В данной книге приведена небольшая доля информации, которая, по мнению автора, наиболее применима при работе с КПСЦ. При условии соблюдения основного правила применения всех методов и инструментов lean « последовательно выполнять все шаги, не пропуская и не перескакивая с шага на шаг», а также при проведении систематической аналитической работы согласно предложенным выше логическим цепочкам, применяя простые инструменты анализа, вы сможете не только правильно расставлять приоритеты и решать наиболее значимые проблемы (устранять дефекты), но и накопить достаточно точную статистическую базу данных для последующего предсказания их появления.

Мы подошли к моменту, когда большая часть аналитической работы, требующей сбора и обработки большого количества информации, завершена. У руководителя и рабочей группы имеется представление о наиболее значимых проблемах, чёткое видение будущего состояния рассматриваемого потока и будущего значения интересующих показателей. Теперь дело за малым: реализовать задуманное, выполнив все мероприятия плана работ.

Те, кто когда-либо внедрял какие-либо улучшения на практике, не ограничиваясь логичным планом работ и красивой презентацией будущего состояния, знают, что основные сложности начинаются именно здесь. На данном этапе реализации улучшений, фокус работ МФГ и руководителя смещается с аналитической обработки информации на преодоление психологических барьеров в сознании сотрудников. А это сделать порой гораздо сложнее, чем всё описанное выше. Неписаное правило состоит в том, что всё стремится вернуться в привычное состояние: сжатая пружина, птицы, улетевшие на юг, или студент, которого вызвали к доске. В нашем случае состояние системы и преобразуемого процесса будут стремиться к состоянию, в котором они находились последние несколько лет (возможно, десятков лет). Я могу вспомнить десятки примеров улучшений, которые «не прижились», т. е. были реализованы и забыты со временем. Для такого явления существует даже отдельный термин – «откат», то есть возврат в первоначальное состояние спустя некоторое время после улучшения. Иногда после отката бывает даже хуже, т. к. система, пытаясь стабилизировать себя, прилагает достаточно усилий для возврата в привычное состояние. Так что же нужно делать, чтобы этого не происходило? Важно понять механизм работы подобных откатов, чтобы предусмотреть возможные риски на ранних стадиях реализации плана. Необходимо понимать, что система или процесс, который мы собираемся улучшить, не функционирует сам по себе. Двигатели, приводящие их в движение, – это задействованные в них люди, работники, постоянно выполняющие небольшие действия, участвующие в процессах и преобразующие информацию или продукты. Это кажется незаметным, ведь даже при удалении одного, двух, трёх и т. д. человек стабильно функционирующая система не обрушится, а процессы не остановятся.

Функционирование системы в данном случае можно представить как огромный космический корабль с множеством крохотных двигателей, придающих кораблю скорость и продвигающих его в заданном направлении. Для простоты и наглядности на рисунке 14.1 система представлена в виде облака. Если выключить или демонтировать несколько двигателей (стрелочек на облаке), самое неприятное, что может произойти, это немного замедлится скорость до замены или восстановления необходимых двигателей. То же происходит и с удалёнными работниками, функции которых равномерно распределяются среди оставшихся, что немного замедляет производительность. Однако, согласно принципу 80/20, существует 20 % работников, которые на 80 % контролируют систему, или 20 % двигателей, придающих 80 % скорости кораблю. Наиболее распространённое название таких людей – лидеры.