Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Третье правило на пути к изменениям – изменяться постепенно и проверять результат.

Реализация изменений не происходит сразу. И, как уже было сказано в разделе, описывающем разработку плана, переход в целевое состояние должен происходить постепенно, участок за участком, это должен предусматривать разработанный план. Преобразования стоит начинать с мест с наибольшей лояльностью персонала: там, где лидеры или большинство работников заведомо поддерживают грядущие изменения. По мере успешного внедрения изменений в одном месте, можно постепенно переходить к следующим. Разработанный план должен предусматривать проверки результатов (пробные прогоны). Под проверкой понимается кратковременные пристальные и глубокие изучения изменяемой среды (рабочее место, процесс, операция и т. д.), выявление и решение проблем, являющихся рисками возвращения в прежнее состояние. Например, изменению подверглась какая-либо операция, т. е. изменена последовательность действий, место расположения, применяемый инструмент и оснастка. В данной ситуации необходимо провести сессию кратковременных наблюдений: несколько часов в неделю, фиксируя возникающие проблемы, замечания и неудобства при работе, соответствие времени цикла и соблюдение рассчитанного времени такта, требования безопасности и культуры производства. На основании собранных данных выявляются и решаются основные значимые проблемы, корректируются временные стандарты (например, стандарт выполнения операции или планировки рабочего места), проводится обучение работников и наблюдения повторяются снова до полного устранения замечаний.

На каждом этапе реализации изменений, насколько возможно, необходимо оценивать изменение ключевых показателей согласно определённым в начале работы целям. Успешные улучшения – это очень увлекательный процесс, особенно когда появляются первые результаты. Отслеживание показателей по целям необходимо для того, чтобы улучшения не переросли лишь только в увлекательный процесс, а всегда имели цели, к которым они должны привести.

Четвёртое правило на пути к изменениям – «сжигать за собой мосты».

Тот, кто постоянно занимается изменениями, знает, что неудачный прошлый опыт заставляет людей опасаться каких-либо изменений. Но в случае их необратимости некое проявление инстинкта самосохранения на уровне подсознания велит человеку оставить возможность всё вернуть в прежнее состояние в случае неудачи. Человек думает, что ели что-то пойдёт не так, он всегда сможет вернуться к тому, что было, это придаёт ему уверенность и позволяет пережить изменения с меньшим дискомфортом. С одной стороны, это положительный момент для человека, претерпевающего изменения, но есть ещё и отрицательная сторона. При возникновении проблем, после изменений, вместо анализа, поиска вариантов и решения возникших проблем наиболее заманчивой и вероятной альтернативой выступает именно возврат к привычному состоянию, где всё просто и знакомо.

Против одного аргумента за решение проблем всегда находится десяток аргументов против. Именно для таких достаточно распространённых случаев и существует данное правило. Оно означает, что такие риски, как бы это ни было сложно, необходимо заранее просчитывать и принимать соответствующие меры. Разумеется, что невозможно не только все риски предусмотреть, но тем более сгруппировать по каким-либо критериям различные примеры, в результате которых возникают подобные ситуации. Однако, наиболее распространённые способы воздействия, согласно настоящему правилу, привести можно.

Первое, что следует предусмотреть – изъятие прежних стандартов. Наличие стандарта (регламентирующего документа) всегда повышает степень ответственности исполнителя и усиливает контроль со стороны остальных пользователей стандарта. Неисправленный стандарт может являться мощным двигателем, толкающим систему в прежнее направление. Подумайте сами, с одной стороны о предстоящих улучшениях кто-то знает, кто-то слышал, кто-то сомневается, а проверить сомнения можно, взглянув в документ, с другой стороны, наличие неисправленного стандарта – законный и достаточно весомый аргумент для возвращения в предыдущее состояние. Нельзя оставлять такую возможность. Любая документация, затрагивающая изменяемый процесс (инструкции, описания, памятки, планировки и прочее), должна быть изменена, а прежние варианты и все их копии изъяты. После изменения персонал, работающий согласно этим стандартам, должен быть обучен или ознакомлен с проведёнными изменениями.

Второе принципиальное решение – это физическое обеспечение таких условий, в результате которых улучшение просто не может вернуться к первоначальному состоянию. На практике это может выражаться в ликвидации прежних коммуникаций, например, перенос электрических розеток при перемещении рабочих мест (предотвращение возможности переноса ручного оборудования), укорачивание шлангов (ограничение возможности использования пневмоинструмента), физические ограничения для проезда напольного транспорта или прохода работников (при изменении маршрутов доставки или для устранения пересечения маршрутов). Под данную категорию попадают также средства PokaYoke, а также полное избавление от признаков прошлого (инструмент, оснастка, тара и т. п.). Решение достаточно кардинальное, но хорошо зарекомендовавшее себя не только на российских предприятиях, но и на западных.

Пятое правило – первые видимые улучшения.

При мощной пропаганде и привлечении на свою сторону руководителей и лидеров, даже поменяв документацию и ликвидировав прежние условия выполнения работ, всё равно останется часть работников (двигателей космического корабля), активно или пассивно стремящихся вернуться в прежнее состояние. На самом деле, они будут всегда, просто в зависимости от проводимой над изменениями работы их соотношение будет меняться, а спустя некоторое время и новое состояние станет для них привычным. Люди по своей природе очень нетерпеливы, и при обещании им изменений, которые возможно уже происходят на бумагах, в стандартах и процедурах, они непременно будут ждать их и не упустят момента разочароваться при их отсутствии. Ведь они «так и знали», что ничего лучшего, чем сейчас, не будет и не может быть. Поэтому при организации крупных изменений, особенно на начальном их этапе, необходимо показывать первые видимые улучшения. Если обратиться к классическим lean-инструментам, мы узнаем, что в основе всего лежит организованное, чистое, безопасное и эргономичное рабочее место.

Существует три момента, которые следует обеспечить работнику на рабочем месте: