Уильям Торндайк - Правила лучших CEO

Тут можно читать онлайн Уильям Торндайк - Правила лучших CEO - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: org-behavior, издательство МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d, год 2014. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Правила лучших CEO
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
  • Год:
    2014
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-00057-071-5
  • Рейтинг:
    3.89/5. Голосов: 91
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 80
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Уильям Торндайк - Правила лучших CEO краткое содержание

Правила лучших CEO - описание и краткое содержание, автор Уильям Торндайк, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru

Что делает успешных руководителей по-настоящему великими – харизма, глубокое знание отрасли или особые навыки коммуникации? Вовсе нет. К такому выводу пришел автор книги, посвятивший изучению этого вопроса много лет. Он проанализировал результаты работы восьми самых эффективных CEO, сумевших в разное время стабильно зарабатывать больше рынка. Его выводы разрушают многие стереотипы – все успешные CEО не только мастерски распределяли капитал и управляли финансами, но и во многом были бунтарями, шли против системы и сумели ее победить.

Перед вами не просто восемь бизнес-кейсов, а увлекательные истории выдающихся людей. Их опыт будет интересен менеджерам всех уровней. Прочитав эту книгу, вы сможете взглянуть свежим взглядом не только на деловую среду, но и на жизнь в целом.

Эту книгу смело можно назвать продолжением книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».

На русском языке издается впервые.

Правила лучших CEO - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Правила лучших CEO - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Уильям Торндайк
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Большая доля собственности CEO. У Синглтона и Баффета были существенные доли собственности в своих компаниях (13 % у Синглтона и свыше 30 % – у Баффета). Они мыслили как собственники, поскольку ими и являлись.

Дочерние страховые компании. И Синглтон, и Баффет признавали потенциал инвестирования в страховые компании для создания стоимости в интересах акционеров; для обеих компаний страхование было крупнейшим и важнейшим бизнесом.

Аналогия с рестораном. Фил Фишер, известный инвестор, однажды сравнил компании с ресторанами: благодаря сочетанию политики и решений (по аналогии с кухней, ценами и обстановкой) они сами выбирают себе клиентов. Можно сказать, что и Баффет, и Синглтон управляли крайне необычными «ресторанами», которые со временем привлекли единомышленников, ориентированных на длительные отношения.

Глава 3

Переломный момент

Билл Андерс и General Dynamics

Глупая последовательность – суеверие недалеких умов.

Ральф Уолдо Эмерсон

В 1989 году пала Берлинская стена, которая почти 30 лет была символом холодной войны. После этого разрушилась и давняя бизнес-модель оборонной промышленности США. Эта индустрия традиционно базировалась на продаже крупных систем вооружения (ракеты, бомбардировщики и прочее), которые были сутью военной стратегии США после Второй мировой войны. Когда же политика сдерживания СССР практически за ночь устарела, индустрия впала в смятение. Долгое время ее рассматривали как своего рода братство бывших генералов и адмиралов, а теперь лидеры отрасли пытались найти новое предназначение для своих компаний. Через полгода после падения стены индекс ведущих публичных компаний оборонной отрасли потерял 40 % (одна компания оказалась в наиболее тяжелом положении).

General Dynamics была пионером в оборонной промышленности. Зародившись еще в конце XIX века, эта компания имеет богатую историю. Она долгое время продавала Пентагону основные виды военной техники, включая самолеты (и легендарный бомбардировщик B-29 во время Второй мировой войны, и «рабочую лошадку» современных воздушных войск – истребитель F-16), корабли (и подводные лодки, ведущим производителем которых компания является) и наземную технику, в том числе танки. С течением лет General Dynamics стала развивать другие направления – ракетные и космические системы и ряд не связанных с обороной видов бизнеса, включая производство коммерческих самолетов Cessna и стройматериалы. General Dynamics пострадала из-за скандала в 1980-е годы, когда федеральные следователи обнаружили дополнительные доходы у высшего руководства компании и злоупотребления, связанные с выпуском самолетов.

В 1986 году в General Dynamics пришел новый СЕО Стэн Пейс, имевший в Пентагоне великолепную репутацию. Пейс наладил отношения с Объединенным комитетом начальников штабов, однако операционная деятельность компании стагнировала. В 1990 году General Dynamics узнала о потенциальном аннулировании крупнейшей программы производства самолетов A-12. Когда новый СЕО приступил к своим обязанностям в январе 1991 года, у General Dynamics было 600 млн долларов долга, отрицательные денежные потоки и предположения о возможном банкротстве. Несмотря на то что выручка компании составляла 10 млрд долларов, ее рыночная капитализация была лишь 1 млрд долларов. Говоря словами специалиста по вопросам обороны из Goldman Sachs Джуди Боллингер, General Dynamics была «слабейшей из слабых» компаний, с наихудшим положением в индустрии, переживающей упадок.

Иными словами, это был переломный момент. Испытывающие финансовые трудности компании часто нанимают консультантов по реструктуризации, которые оценивают ситуацию, сокращают расходы, ведут переговоры с кредиторами и поставщиками и ищут возможность продать компанию как можно скорее, а затем перейти к следующему объекту. Эти «наемные убийцы», как правило, игнорируют долгосрочные аспекты: корпоративную культуру, направления вложения средств и организационную структуру, вместо этого фокусируясь на краткосрочной потребности в денежных средствах. В этот сложный для компании период зачастую генерируется быстрый и привлекательный уровень доходности, после чего дело заканчивается продажей бизнеса более крупной компании. Этот процесс можно сравнить с последней затяжкой окурком сигары.

В переломные моменты высокая доходность редко держится в течение долгого времени, а CEO сменяют друг друга на этом посту, что и случилось в General Dynamics. Ее история показывает, как основные элементы подхода, используемого СЕО-аутсайдерами, могут быть эффективными даже при наличии серьезных проблем в отрасли.

Все началось, когда Билл Андерс встал у штурвала General Dynamics в январе 1991 года (в разгар медвежьего рынка начала 1990-х после войны в Персидском заливе). Андерса не назовешь заурядным СЕО. У него была в высшей степени безупречная, если не сказать очень особенная, карьера до прихода в General Dynamics. Он окончил Военно-морскую академию с дипломом специалиста по электротехнике в 1955 году и служил в воздушных войсках летчиком-истребителем во времена холодной войны. Он получил ученую степень инженера-специалиста по ядерной энергетике в 1963 году и стал одним из 14 человек, присоединившихся к элитному отряду астронавтов NASA.

Будучи пилотом лунного модуля миссии «Аполлон-8» в 1968 году, Андерс сделал считающуюся сегодня культовой фотографию «Восход Земли», которая появилась на обложках журналов Time, Life и American Photography. Как считают ведущие специалисты по вопросам обороны, эти достижения развили в Андерсе умение рисковать, что и пригодилось в его последующей работе: «После того как он облетел Луну, земные проблемы бизнеса не беспокоили его».

Он покинул NASA в звании генерал-майора и был назначен первым председателем Комиссии по ядерному регулированию [34]перед непродолжительной службой послом в Норвегии (все это было до того, как он отметил 45-летие). Его знали и уважали в Пентагоне, и после окончания государственной службы он пришел в General Electric. Здесь он обучился управленческому подходу GE и стал современным Джеком Уэлчем. Как он сам говорит: «Там была потрясающая группа менеджеров, которые слыли отличными инструкторами по плаванию… хотя иногда и пытались вас утопить».

В 1984 году Андерсу предложили руководить коммерческими операциями в конгломерате Textron Corporation, и этот опыт его разочаровал. Он был независимой личностью и имел несколько резкую манеру общения. Его не впечатлила эклектичная смесь весьма посредственных бизнесов Textron и их бюрократическая корпоративная структура, так что в какой-то момент он схлестнулся с действующим СЕО компании.

В 1989 году на встрече членов ассоциации производителей и дилеров Андерс познакомился с топ-менеджером General Dynamic и, когда представился шанс присоединиться к компании в качестве вице-президента с годовым контрактом, а затем занять пост СЕО, использовал эту возможность. В течение года он знакомился с компаниями холдинга и их культурой, изучал с помощью Bain & Company [35]масштабные изменения, произошедшие в индустрии после того, как практика высоких трат на оборону резко снизила обороты. Такая «годовая подготовка» позволила Андерсу прыгнуть с места в карьер, как только он был формально назначен СЕО.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Уильям Торндайк читать все книги автора по порядку

Уильям Торндайк - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Правила лучших CEO отзывы


Отзывы читателей о книге Правила лучших CEO, автор: Уильям Торндайк. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x