Уильям Торндайк - Правила лучших CEO

Следует отметить, что бóльшая часть приобретений The Washington Post Company под управлением Грэм приведет компанию в новые сферы бизнеса, не связанные с издательским делом и телевещанием. В 1983 году один из новых нанятых Симмонсом сотрудников Алан Спун, ранее работавший консультантом по вопросам управления, провел глубокое изучение рынка, после чего компания удачно вышла в сегмент сотовых телефонов. Она купила франшизы на рынках шести крупных городов, включая Детройт, Вашингтон и Майами, за 29 млн долларов. В 1984 году The Washington Post Company приобрела бизнес Стенли Каплана по подготовке к прохождению тестов и сдаче экзаменов, обеспечив себе тем самым неплохие позиции в сфере образования. Наконец, в 1986 году Грэм благодаря своевременной рекомендации Баффета сделала свое самое большое приобретение: купила системы кабельного телевидения Capital Cities за 350 млн долларов. Каждое из этих направлений в дальнейшем сыграет важную роль для компании.

В начале 1988 года, когда оценки стоимости повсеместно росли, Грэм решила продать принадлежавшие ей активы в секторе телефонии, поскольку для разработки систем сотовой связи требовались большие капиталовложения. Эта сделка принесла ей 197 млн долларов, обеспечив исключительную доходность инвестиций.

В период экономического спада в начале 1990-х, когда обремененные долгами конкуренты были вынуждены отойти в сторону, The Washington Post Company стала в нехарактерной для себя манере скупать другие компании. Пользуясь резким падением цен, она приобрела системы кабельного телевидения, недостаточно успешные телеканалы и несколько образовательных бизнесов.

Когда Грэм покидала свой пост председателя совета директоров в 1993 году, The Washington Post Company была самой многопрофильной среди всех представителей отрасли, получая почти половину выручки и прибыли от активов, не связанных с издательской деятельностью. Такая диверсификация позволит компании и в дальнейшем динамично развиваться под руководством сына Кэтрин – Дональда.

Грэм великолепно справилась с работой, доставшейся ей по наследству, что нечасто бывает в семейном бизнесе. С конца 1980-х она начала готовить следующее поколение лидеров компании, включая Дональда, который заменил ее на посту СЕО в 1991 году, а также Алана Спуна, который стал СОО вместо своего наставника Дика Симмонса в том же 1991-м. Когда Грэм ушла в отставку в возрасте 76 лет, талантливые молодые менеджеры взяли на себя руководящую роль в важнейших подразделениях компании – кабельном телевидении (Том Майт) и образовании (Джонатан Грейер). Их талант и лидерские качества позволили The Washington Post Company следующие 15 лет стабильно опережать конкурентов.

Грэм под опекой Баффета оказалась эффективным, даже, можно сказать, уникальным специалистом по распределению активов. Ее подход к этому вопросу характеризовался низким для индустрии уровнем дивидендов и заимствований, значительным обратным выкупом акций, относительно редкими приобретениями и осторожным подходом к капиталовложениям. Давайте рассмотрим эти сферы и начнем с источников капитала компании.

Во время правления Грэм The Washington Post Company неизменно генерировала солидный денежный поток, а в 1980-е годы ее рентабельность существенно возросла, поскольку после закрытия газеты Star выручка стабилизировалась, а Дик Симмонс добился увеличения рентабельности во всех подразделениях. В дополнение к потоку денежных средств у компании были еще два источника финансирования, хотя оба они редко задействовались, – займы и продажа активов.

Грэм, как правило, с осторожностью подходила к использованию заемных средств, а The Washington Post Company имела наиболее консервативный бухгалтерский баланс среди издателей. Грэм привлекла значительное долговое финансирование только один раз – при покупке системы кабельного телевидения Capital Cities в 1986 году. При этом солидный денежный поток компании Грэм позволил погасить бóльшую часть этой долговой нагрузки менее чем за три года.

The Washington Post Company при Грэм, как и Berkshire Баффета, редко продавала действующий бизнес и воздерживалась от отделения компаний, предпочитая долгосрочную модель непосредственного владения. Компания сделала одно-единственное исключение из этих правил в начале 1988 года, когда решила продать свои активы сотовой связи, получив при этом исключительный доход от инвестиций.

Грэм распределяла деньги очень осторожно. Во время руководства компанией она поддерживала минимальный уровень дивидендов, считая, что они неэффективны с точки зрения налогообложения. Опять же стоит подчеркнуть обратную сторону этого подхода, особенно в газетной индустрии, где у семей-основателей (многие члены которых обычно зависели от дивидендных доходов) была большая доля собственности. The Washington Post Company при Грэм стабильно платила самые низкие дивиденды по сравнению с большинством конкурентов, поэтому у нее была самая высокая нераспределенная прибыль.

При распределении ее Грэм советовалась с Симмонсом, Баффетом и еще одним директором – Дэном Берком из Capital Cities. Все решения о капиталовложениях проходили строгий отбор, критерием которого были солидные доходы от инвестированного капитала. Как говорил Алан Спун: «Система находилась полностью в федеральном подчинении, и все избыточные денежные средства направлялись в головной офис. Менеджеры должны были аргументировать все программы капиталовложений. Главный вопрос формулировался так: как лучше использовать каждый следующий доллар? И компания проявляла строгость и скептицизм при ответе на него».

Такая дисциплина научила Грэм аккуратно относиться к инвестициям. В 1980-е годы многие крупные издательства тратили сотни миллионов долларов на установку нового оборудования для печати и допечатной подготовки, позволяющего сократить срок поставки продукции и делать цветную печать. Грэм, единственная среди СЕО, воздерживалась от этого и была последней среди основных игроков, кто использовал старомодную типографскую печать. Она откладывала дорогие инвестиции в новое оборудование до тех пор, пока расходы на него не сократились, а его преимущества не были доказаны на опыте конкурентов.

Подход Грэм к приобретениям характеризовался двумя аспектами – терпение и диверсификация. Годы ее руководства компанией, начиная с момента IPO, были отмечены ростом прибыли и оценочных коэффициентов, хотя за этот период и было два серьезных спада – в середине 1970-х и в начале 1990-х. Иными словами, стоимость медийных активов сильно колебалась в те времена, когда Грэм была у руля компании, но она проявила себя в этих условиях как дальновидный штурман.

Уровень активности Грэм был зеркальным отражением макроэкономической ситуации, с двумя большими периодами обратного выкупа акций и приобретений (в начале и конце ее карьеры), прервавшими долгий период бездействия, на долю которого приходится бóльшая часть срока ее руководства компанией.