Уильям Торндайк - Правила лучших CEO

Вместе с советом директоров Кэтрин подвергала строгой аналитической проверке все потенциальные сделки. Как кратко сформулировал Том Майт: «Приобретения должны были приносить минимум 11 % денежного дохода за десятилетний период владения данным активом без привлечения заемных средств». Этот вроде бы простой тест оказался весьма эффективным фильтром, но, как говорит Майт: «Очень мало сделок прошло через это сито. Все приобретения компании подчинялись одному правилу: ждать нужной сделки».

Как мы уже говорили, во время бума на заключение сделок в 1980-е годы Грэм предпочитала оставаться в стороне от этого процесса. Как говорит сегодня ее сын Дональд: «Если компания не заключала тогда сделок, значит, они были не очень важными. Еще одна крупная газета могла стать якорной цепью на нашей шее сегодня». Единственная инвестиция в газетный бизнес, которую The Washington Post Company сделала за эти десять лет, была весьма основательной – покупка миноритарного пакета в Cowles Media, издателе газеты Minneapolis Star Tribune и нескольких небольших ежедневных газет. Эти акции были приобретены вне аукциона по привлекательной цене благодаря долгим отношениям между семьями Грэм и Каулес.

Баффет сыграл в этом направлении ключевую роль, став высшей инстанцией для Грэм в вопросах распределения денежных средств. Он взвешивал все важные решения, включая капиталовложения, а особо активное участие принимал в поглощениях. При этом Баффет не давал прямых указаний. По словам давнего члена совета директоров и партнера компании Cravath, Swaine Джорджа Джиллеспи: «Он никогда бы не сказал “Не делай этого”, но иногда более тонко, между строк, намекал: “Я, наверное, не стал бы этого делать по таким-то причинам, но поддержу тебя в любом твоем решении”. Его аргументация, однако, была неизменно убедительной и, как правило, побуждала быть сдержанным».

Бóльшая часть поглощений The Washington Post Company под руководством Грэм привела компанию в новые сферы бизнеса, где конкуренция была не столь интенсивна, а оценки стоимости более разумны. Самыми значимыми среди таких покупок было приобретение бизнеса по подготовке к тестам и экзаменам Стенли Каплана, позволившее выйти на рынок образовательных услуг, и крупная сделка 1986 года по покупке компании Capital Cities, ставшая для Грэм отправной точкой в стремительно растущем бизнесе кабельного телевидения.

Сделка с Capital Cities была крупной и совершенно незапланированной и, как и сделка с Cowles, подчеркнула дисциплинированный подход Грэм к поглощениям. Когда Федеральное агентство по связи вынудило Capital Cities избавиться от систем кабельного телевидения после приобретения ABC, Уоррен Баффет договорился об эксклюзивном коммерческом предложении для The Washington Post Company. Грэм увидела большой потенциал у этого направления бизнеса, и, быстро проанализировав ситуацию, она и ее команда согласились приобрести системы кабельного телевидения за привлекательную цену – 1000 долларов в расчете на абонента. Важно отметить, что в сделке не участвовал ни один инвестиционный банкир.

Не свойственная Грэм покупательская активность, проявившаяся в период экономического спада в начале 1990-х, оказалась столь же показательной. Имея исключительно сильный бухгалтерский баланс, она стала активным покупателем, тогда как обремененные долгами конкуренты не могли себе этого позволить. Используя преимущества заметного снижения цен, The Washington Post Company выгодно купила несколько кабельных систем, ряд не самых успешных телеканалов в Техасе и образовательных компаний. Все эти приобретения оказались чрезвычайно выгодными для акционеров.

Обратные выкупы акций были еще одной важной статьей расходов для Грэм в распределении капитала. Как только Баффет показал убедительные доказательства прибыльности таких операций, она инициировала программу обратных выкупов. В результате Грэм создала значительную стоимость для своих акционеров, скупив огромное количество собственных акций (в конечном счете почти 40 %). Бóльшая их часть была приобретена в 1970-х – начале 1980-х годов с однозначным показателем P/E. Как говорит опытный инвестор Росс Глотцбах из Southeastern Asset Management: «Не все обратные выкупы одинаковы – она же купила большими кусками и в нужное время». На рис. 5.2 видно, что Грэм была единственной в газетной индустрии, кто активно выкупал собственные ценные бумаги и кому пришлось преодолеть сильное сопротивление совета директоров. Джордж Джиллеспи объясняет: «В те дни обратный выкуп акций был явлением весьма необычным». (Баффет, доля участия которого в компании изначально составляла 13 %, никогда не продавал свои акции и на сегодняшний день имеет более 22 %.)

Рис. 5.2.The Washington Post Company (WPO), единственная из издателей, выкупила значительный процент своих акций в обращении (38,5 %) Источник: Compustat и Center for Research in Security Prices (CRSP)

По иронии судьбы, в начале 1980-х консалтинговая компания McKinsey рекомендовала The Washington Post Company остановить программу выкупов. Грэм следовала совету McKinsey немногим более двух лет, до тех пор пока вновь не прислушалась к совету Баффета и не возобновила эту программу в 1984 году. Дональд Грэхем считает, что столь «ценный» совет McKinsey стоил акционерам The Washington Post Company сотни миллионов долларов неполученной стоимости, и называет его «самыми дорогими консультационными услугами, которые когда-либо были оказаны!».

Если говорить о распределении ресурсов в более широком смысле слова (учитывая человеческие ресурсы), то одной из характерных управленческих черт Грэм была ее уникальная способность распознавать таланты и привлекать их в компанию и совет директоров. Она могла казаться равнодушной, но у нее было необыкновенное чутье на людей; Алан Спун даже назвал ее как-то «непревзойденным координатором». Конечно, некоторые из выбранных ею людей были настоящим эталоном истеблишмента – включая директоров, таких как бывший министр обороны Роберт Макнамара, и ряд юристов из компании высшего дивизиона Cravath, Swaine в Нью-Йорке. Однако многие ее решения оказались явно неординарными. Особенно стоит отметить три.

Первое было принято в 1967 году, когда она назначила Бена Брэдли, молодого малоизвестного ассистента шеф-редактора Newsweek, главным редактором Washington Post вместо Расса Уиггинса. Выбор главного редактора издания, то есть человека, который всецело берет на себя ответственность за содержание и подачу материала в нем, всегда было наиболее важным кадровым решением. Грэм пришла к заключению, что ей нужен более молодой редактор, который готов воспринимать стремительно меняющийся политический ландшафт и культуру конца 1960-х. Когда она впервые сказала об этой идее Брэдли, он с ходу ответил: «Я бы многое отдал за такую работу». Трудно себе представить более ярко выраженного антипода Уиггинса, чем Брэдли, у которого к тому же не было опыта управления газетой.